大润发超市人力资源管理案例分析

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1、人力资源管理项目汇报关于“大润发”超市人力资源管理问卷“大润发”超市人力资源大基本状况大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。目录1.组织结构及职位分析2.绩效及薪酬管理3.SWOT分析4.人力资源招募及培训5.评价与建议“大润发”超市人员分析总经理经理（杂货）经理（百货）经理（服务）理货收银导购采购企划经理（生鲜）副店长岗位名称岗位人数岗位职

2、责职位要求超市导购30人以上热情为顾客提供商品信息及试用购买等相关服务能坚持，能吃苦，能细心，能有责任心收银员20人左右熟练收银机的操作，价格的登打，熟悉促销商品的价格以及促销内容高中以上学历，女采购员15人以上及时了解商品情况，采购整个超市所需的物品大专以上学历，对零售市场具有较高的敏感度，熟悉商品的供销渠道经理5人全面负责超市的经营管理工作，负责向集团公司领导汇报工作，接受监督负责制订年度经营计划和管理目标大专以上学历，有良好的沟通协调与学习能力，两年以上百余人管理经验8/17/2021绩效管理将绩效考评结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升，调配岗位及确

3、定收入的主要依据。方案规定，如三次连续评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工升降的管理。奖励制度：能出色的按时完成关键工作绩效考核指标，并有一定的创造性，浮动工资按其1.2倍发放。比如提出有创造性的建议使工作时间缩短，效率提高，成本降低等。此项由各部门主管书面上报，由总经理审批。8/17/2021概念：薪酬福利在本质上正是组织为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。目前最常用的一种薪酬定义是，它是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有

4、形服务和福利。薪酬福利部分员工薪酬表/月薪部门经理3800+业绩+奖金导购1400-2000+业绩+奖金采购1400-2000+业绩+奖金收银1400-2000+业绩+奖金分析及措施分析：大润发相应的薪酬体制大致分为两种：技能工资和提成工资制。技能工资制1、基本工资：用于保障员工的最低生活水平的需要，平均工资水平在800—1000元/月。2、岗位工资：为不用级别设置不同的工资标准，这部分是岗位工资的主要部分，占工资50%左右，技能工资的平均水平在1400元/月。3、技能工资：这是根据岗位对级数水平的需要，及相应对的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能水平考和确定的工资，

5、占工资10%左右，即在基础工资的基本上加上300元的技能奖励。4、年功工资：年功工资是根据该员工在超市服务时间所计算的，每年都会有所增加，约占工资的10%。提成工资制1、基本工资：用于保障员工的最低生活水平的需要，是参照当地最低工资标准的相关制度确定的，约占工资的50%。2、效益奖金:根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的40%。3、各种津贴：这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的10%左右。现行薪酬制度存在的问题1、不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性2、薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性3、薪酬水

6、平偏低，缺乏竞争性相应的措施1、缩小“正式工”与“聘用工”的工资差距，积极采用能上能下，能进能出的激励，淘汰制度。2、提高对岗位价值的评估，使岗位工资差别更加明显，调动员工积极性。3、提高员工工资大润发超市人力资源SWOT分析内部因素优势（Strength）劣势(Weakness)1、大多岗位的员工具备良好的经营能力，市场承受能力强；2、有自己完善的规章制度；3、设置前台分别处理售后问题，更加有效率；4、组织结构扁平化，利于管理；5、员工关系简单。1、超市人员、设备调度不灵活，影响到正常营业；2、工作人员岗位职责不明确，导致一些岗位长时间空缺；3、员工工作状态随意，不注重

7、效率。外部因素机会(Opportunity)威胁(Threat)1、可选择的职业增多，职业发展的需求趋势明显，有较多的可为空间；2、可以通过投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。1、人才竞争激烈的大环境下，员工的流动性变大；2、更多具有实力的对手进入，竞争激烈。人力资源规划人力资源规划就是指组织根据自己的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方