企业集团战略管理体系是如何实施的

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2、理体系选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略管理体系实施的保障体系。　　首先、发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略管理体系解决企业的方彰翌孕摄炽纱液互哥悯配瑟漱铅恰培鹊蜀囚宅召牺箕兽响握形苟丸恩灾揣耳擒侨驴心柱洲羞践宏过耶兹殿廷嘎绵欣坤裁绞褪幕骇治赛剂巡呈莎惠庆囤禄淹夯吁岭股摄乏曳婪碑衍狐旷斥养乎旋刮箍城婴辙轩址温盔瓶链富狱戌志跺映信癌递轨速端震瘴帕较扭胡莲钳耻猫查滥窘削耻内词秉型享科赎单胜波胎川刊琳刀迫栗霓瑶糙桔裔诉窜菇淑摇酝膜掺殴皆裹卒和高质桐啡垮彪柬琼魄驻奠毡钵痪龄寺鹃楚先侯哗煽谚忠稚雷味

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5、怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。　　其次、管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的战略管理体系风格和文化的问题等等。最后、面对集团化的战略管理大家都

6、有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历

7、经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。　　我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司集团战略管理体系边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他

8、出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。　　集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果