基于能力的服装连锁专卖店长管理体系

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4、摇苦将萄邓琴婪笋视坝打造基于能力的红豆服装专卖店长管理体系的实践和探索（红豆集团红豆大学钱文华）目前国内外宏观经济环境复杂，纺织服装市场运作环境发生变化，人力资源作为企业第一资源的作用日益突显，人力资源管理成为企业管理的重点，如何吸引人、用好人、管好人，最大限度地发挥人力资源的战略优势，培养和储备更适应本企业特色的人才，是新经济环境下所面临的重要战略问题。红豆集团草创于1957年，1983年走出困境，当时销售63万元，员工20多人。在社会各界支持下，红豆由原来的无名小厂发展成为江苏省重点企业集团，国务院120家深化改革试点企业之一。企业涉足纺织服装、橡胶轮胎、房地产、生物医药四个领域。集团现

5、有十多家子公司，其中一家为上市公司，100多家经济实体，在美国纽约、洛杉矶有两个分公司，在柬埔寨建立了11.13平方公里的西哈努克港经济特区，拥有员工2万多名。红豆以创民族品牌为己任，被评为中国首批的“驰名商标”、“中国名牌”。2010年，红豆集团又被国家工商总局认定为服装界唯一、江苏省唯一的“商标战略实施示范企业”。2012年集团实现销售收入402亿元，同比增长14.53%，税收同比增长29%。红豆集团自2008年开始实施“转型升级”战略，即由生产经营型向创造运营型、劳动密集型向现代服务业转型发展、由传统制造产业向高新技术产业和绿色生态产业升级发展、由国内企业向跨国企业发展。红豆纺织服装从

6、原来的生产经营型向现在的创造运营型转变，营销方式从原来的批发、经销向现在的连锁专卖转变，营销渠道从原来的中间商渠道向现在的市场终端转变。我们认为，企业转型升级发展能否成功关键在于企业人才能否成功转型升级发展。围绕集团战略的调整，特别在集团提出“2015千亿红豆”目标后，红豆集团人力资源部积极调整原来的人才策略，积极实施“百才工程”和“百千万培训计划”，积极引育人才，大力实施人才优先战略，提升集团人力资源管理和发展水平。本文就以红豆连锁专卖店长为例，阐述红豆人力资源管理体系的实践和探索。红豆店长的战略思考为什么是店长？我们认为，店长是连锁专卖体系中处于“转折点”的核心重要地位。好店长，店铺业绩

7、上升没商量；销量好，物流就好；物流好，一大批供应商就稳定，整个价值链就健康。反之，体系就进入恶循环：销量差，人员流动大，供应商不稳定，整个价值连就不健康。一个好店长发挥的作用和影响力是“爆炸式”的，正如踢足球，能否进球，关键在“临门一脚”。在地段、店面、形象、物流、价格、货品品质等一切都已经准备就绪之后，店铺业绩的提升，店长和她领导下的店员团队起着决定性的作用。所有战略的制定、部署和成功实施都在于人，而在服装