项目管理基础知识(二)

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1、项目管理框架刘守信项目管理框架项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力项目的特点：临时性：项目有明确的起点和终点。此特点不适用于项目所创造的产品。独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。渐进明细：随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。刘守信PMO管理全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程序；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件；协调项目之间的沟通

2、。推荐终止项目刘守信项目管理框架项目的约束同等对待项目范围、进度、成本、质量、风险和资源务必避免范围蔓延和镀金产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更当题干明确表示进度和成本无法修改时，项目经理可以提出变更范围最常见的制约因素是预算、其次是进度刘守信项目管理框架项目生命期、产品生命期、项目管理生命期项目生命期由项目阶段组成项目生命期定义具体每阶段技术工作和使用的工具、技术开始风险概率大，影响小，后期风险概率小，影响大项目干系人影响逐步降低，原因是变更成本增大产品生命期包含

3、一个或多个项目生命期产品生命周期所有行业大致相同项目管理生命期指五个管理过程组项目生命期因行业不同，项目管理生命期则一致项目生命期与管理生命期始终交互重叠在多阶段项目中，每个阶段都会重复进行管理生命期刘守信项目生命周期和管理过程组刘守信项目阶段定义项目的开始和结束决定项目开始和结束时的过渡行为，阶段结束是会发生技术交接每个项目阶段都需要正式启动以确认是否需要开始该阶段的工作，并指明该阶段需要什么，期望什么；每个阶段都要重新确认（发布）项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别干系人过程中所做的决定

4、是否合理刘守信项目过程组过程将输入转化为输出的一组相互联系的活动过程组是重叠执行的，而不是顺序实施的。过程组不是项目阶段提示：考试中出现“项目正处于项目的执行阶段”，并不表示我们已经完成了计划和预算刘守信项目管理框架项目干系人项目干系人指积极投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织达到干系人满意的关键活动是定义需求、书面化干系人往往具有不同的需求，导致项目管理困难，项目经理必须识别所有需求并平衡主要干系人：项目经理、项目团队、客户、出资人、职能经理刘守信项目经理的责任是组织委派其实现项目目标

5、的个人对完成项目的目标负责对项目管理负责，并不表示项目经理自己做所有的事情在项目规划和执行期间充分利用公司的组织过程资产将项目的相关数据和经验教训添加到组织过程资产中，以备将来的项目使用刘守信项目经理的责任项目经理和项目团队共同负责，确定应该采用哪些特定的项目管理过程以及应该如何严格地运用每个过程管理干系人负责评估项目团队的绩效矩阵组织中项目经理负责双重汇报工作刘守信职能经理的责任确认项目所需的资源，批准最后的进度考核团队成员个人绩效理解、识别风险与不确定性，并帮助制定应对措施刘守信13发起人的

6、责任发布项目章程给项目提供资金协调项目经理与职能经理与客户高层建立联系批准项目章程的变更参与批准最终的项目管理计划刘守信项目管理框架选择项目组织形式在项目启动阶段确定三种组织形式：职能型、项目型、矩阵型，考试时默认项目组织形式是矩阵型职能型：沟通困难、容易管理、利于成员专业技术成长项目型：成员没有“家”、PM对资源的控制权大但资源利用率低矩阵型：资源利用率最高，存在多头管理刘守信项目管理框架选择项目组织形式项目管理者的头衔根据权力大小，由小到大为促进者、协调员、项目经理在弱矩阵和职能型组织中常被

7、称为促进者或协调员，协调者拥有有限的决策权当跨部门、需要高度协调时，选择矩阵型当需要较高资源时或项目极为重要时，选择项目型项目风险很小或绝大部分工作可以由一个职能部门完成时，可选择职能型刘守信事业环境因素告诉我们公司怎样运作围绕项目或能影响项目成败的任何内外部的环境因素对项目结果产生积极或消极的影响包括:组织文化；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统刘守信组织过程资产告诉我们

8、公司通常如何做项目任何或全部与过程相关的资产，来自参与项目的组织，用于帮助项目成功流程与程序：组织的流程；指南和建议书评价准则；模板；对沟通的规定；问题与缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序……共享知识库：数据库和知识库；项目档案；历史信息与经验教训……刘守信项目整体管理刘守信制定项目章程制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求通常有发起人编写项目章程，也可有潜在的项目经理编写。项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目发起人负责对项目章程的变更。刘守