成功的企业业务流程重组案例

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1、YY企业流程诊断报告XX管理咨询公司二零零二年七月业务流程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保障类业务流程分析成功的企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：业务流程重组综述扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代新时期

2、外部环境发生根本变化，对YY企业生产组织和管理方式提出新的要求供应商制造企业分销体系客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革客户客户根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则

3、；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理

4、模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式

5、改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效战略性流程运营/作业流程支持流程（enablingprocesses)第一层第二层第三层高层组织流程不同层级的流程示意图企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将分别出来业务流程重组的主要内容清除/减少简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调业务流

6、程重组综述YY业务流程分类YY客户类业务流程分析YY保障类业务流程分析成功的企业业务流程重组案例YY业务流程重组的建议导读：YY业务流程分类在各大类流程中，改进点主要集中在：计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；http://www.gangban-cn.com研发流程采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；财务类流程

7、：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。客户类流程保障类流程YY业务流程重组的核心内容重点注意区域？技能突出（过剩）？不重要？维持绩效？低高高绩效重要性从何开始？－－优先考虑顺序业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求达到产出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％发生成本设计工艺测试加工计划生产潜在成本设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但