六西格玛管理法大纲

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1、I.在全企业的展开（7）A.组织的价值观1.六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。（理解）2.业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。（理解）3.过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解）B.领导能力1•领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。（理解）C.组织的冃标理解关键驱动因索；理解关键度量指标/V衡记分卡。（理解）1•把项目与组织目标相联系描述项目选择过

2、程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMA1C）,而不是使用其他的解决问题的工具，并冃•确保项冃与组织冃标相联系。（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的冃的和益处，如SWOT.悄景策划，包括在一个项冃或过程中优化的要索可能导致对整个系统产主不利影响。（理解）3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。（理解）D.六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。（理解）II.过程管理（7）A.过程与职能的视角1.过程要素理解过程的

3、纽成部分和界线。（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。（分析）1.项目管理与益处理解管理项目与使项目给经营带來最大利益之间的区别。（分析）2.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。（分析）A.顾客的声音1.识别顾客细分顾客使Z适合于每一特定的项冃；列出每一细分的顾客中受项冃影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调査、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有

4、效的关键要素；审杳问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。（应用）3.分析顾客数据使用图表的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。（分析）4.辨别关键顾客需求使用质量功能展开（QFD）或类似的匸具把顾客反馈转变成战略项目关注领域，建立反映顾客声音的和可见的过程产出的关键项冃度虽指标。（分析）［注：X.A中将提到质量功能展开（QFD）的分析方法］A.经营结果1.过程绩效度量指标计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解度量尺度是如何向上和向下传递的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的西格玛绩效量度的使用（如PPM,DPM

5、O,DPU,RTY,COPQ等）。（分析）2.水平对比（Benchmarking）理解水平对比的重要性。（了解）3.财务益处理解并展示-个项目的财务量度和其他益处（软的和硕的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROT）；描述、应用、评估和解释质量成木的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。（应用）III.项目管理（12）A.项目特许任务书和计划1.特许任务书/讣划要素比较、选择和解释一个项目特许任务书和计划的要索。（分析）1.策划工具使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。（应用）2.文件化使用电了表格、分层卡、阶段性审查、

6、管理审查和给管理层做讲解等方法创建用数据和事实驱动的项冃文档。（综合）3.特许任务书商议创建和商议任务书内容,包括项目目标、范围、边界、资源、项目过渡和项目关闭。（分析）A.团队领导1.创建团队知道创建团队的要素和为什么它们是重要的；清晰的1=1的、H标、承诺、基木原则、团队成员的角色和责任、时间表和來自管理层的支持和团队授权。（应用）2.选择团队成员选择貝有合适技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数和代表性的团队。（应用）3.团队发展阶段为团队发展的不同阶段提供指导，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期

7、以及认可期。（应用）A.团队动力和绩效1.建立团队的技巧理解和应川组建团队的革本步骤：冃标、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。（综合）2.指导团队的技巧应用训练、咨询和指导技巧引领团队,并纠正问题,如压服、支配、勉强队员、将观点作为事实不假思索地接受、团体思想、内部不和、犹豫不决、急于求成等。（应用）3.团队绩效评估根据团队冃标和团队成功的测评指标度量团队的进展。（分析）4.团队工具定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、动力/阻力场分析、复合投票以及变化与转变等。（应用）B.促进变革1.管理变革理解和应用指导和管理组织变革的方法

8、。（应用）1.组织的障碍理解组织小影响改进的基本障碍的固有结构（如文化和组织）；选择和应用技巧來克服它们。（应用）2.谈判和解决冲突的技巧定义、选择和应用工具，如一致决策技术、头脑风暴法、努力