HR2复习资料

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1、第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理

2、论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。系统：产品利润中心、专业成本中

3、心、地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。九、分公司与子公司46较多出现在由横向合并而形成的企业中

4、，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。十一、企业集团的职能机构依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。十二、组织结构的影响因素1、企业环境2、企业规模3、企业战略目标4、信息沟通十三、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组

5、织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织机构5、根据环境的变化不断调整组织结构十四、部门结构设计原则1、以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），具有明确性和高度稳定性，组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用企业规模小，外部环境变化不。2、以成果为中心来设计部门结构事业部制，模拟分权制。具有高度稳定性和较强适应性，缺点是

6、机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广3、以关系为中心来设计部门结构，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。十五、企业战略与组织结构关系1、组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段2、主要战略有：①增大数量战略——简单的结构或形式②扩大地区战略——企业组织要求建立职能部门结构③纵向整合战略——组织应选择事业部制结构④多种经营战略——分别采用矩阵结构或经营单位结构46十六、组织结构变革程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查：①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2

7、、组织结构分析：①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营管理的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心③分析各种职能的性质及类别3、组织决策分析：①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革征兆：①企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加②组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等2、企业

8、组织结构变革的方式：①改良式变革，即日常的小改小革，修修补补②爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革③计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段地实施3、排除组织结构变革的阻力：①让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（三）企业组