公司战略丰田走偏与巨人倒下

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1、注会《公司战略与风险管理》案例分析：丰田走偏与巨人倒下“巨人如何倒下？"2010年3月2日,当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候,他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆•柯林斯的《巨人如何倒下》(HowtheMightyFall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书屮的理论，指出丰田已深度衰退。事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰III高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机來得这么快，而且如此严重，

2、“全球第一"的名头成了丰III的“不能承受之重”。最令公司观察人十扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的忖标，不唯规模论，但一个刀Z后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。丰田“走偏”久矣众所周知，丰【II最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，《丰III精益牛产方式》一书的作者於姆斯•沃麦克(JamesP.Womack)^,2002年，丰川就已经开始偏离“丰川之道”了。和很多处于关键发展期的

3、企业一样，丰出也患上了发热症。2002年，在丰出的“2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展日标：在2010年初，将丰皿的全球市场占有率提高到15%0这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝"式的恶果：丰山的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田7()年的历史上是没有过的。事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰出的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都

4、发生了改变,以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。过去很多年，丰田一宜是一家非常有危机感的企业，其内部不断高喊口号“要打败丰田”,不断改进和超越自己。一些去丰III参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰III十几年来一贯的态度是，从不主动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田问题太多了”，“我们的问题很严重"。整个丰田Z道也正是基于这种“自己创造危机感”的思维和做法。然而，危机不可避免地爆发了。对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可

5、以从主观和客观两个方面来分析。主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第—啲丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。而客观上，丰川的内部管理的确岀现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候,丰山在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危机爆发，丰田还以为这是最近才出现的问题。2009年6刀，丰出章男一上任，就宣布放弃丰出争夺全球汽车市场份额15%的忖标，并提出丰皿的“冋归基木"计划，要从注重数量

6、川归到注重质最，其实是在捍卫公司的根

7、本传统。但召回事件來得这么突然和严重，显然打乱了回归“丰川之道"的步伐。多点触发的危机危机在去年底今年初的集屮显现，不仅仅是因为丰田内部积疝的外化，还应综合考虑外部的两个趋势。首先，汽年技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件逐渐电子化，F1前包括机电和电子方面的零部件大概占到整车总价值的20%〜40%。因此，要查出这些电子零部件的问题何在，比过去查出机械零部件的故障难多了，要检测出每一种问题发牛的可能,工作屋相当巨大。其次，美国的消费者和媒体多年来都对汽车质最问题非常敏感。拉尔夫•纳徳(RalphN

8、ader)在上世纪60年代写了一•本关于通用汽车安全问题的书一《什么速度都不安全^UnsafeatAnySpeed),引起了消费者对消费安全的警惕。这本帖的影响如此深远，以至于纳德多次竞选美国总统。更重要的是，由于2008年全球金融风暴，美国汽车工业崩溃，三大汽车公司小的两家都濒临倒闭。在美国文化中，人们倾向于同情和支持弱者，对优势者严苛挑剔。而丰田恰在此时被抓住“小辫子”，还浑然不觉自己已经站在了美国人情感的对立血。经历了上世纪70〜80年代受到歧视、90年代快速追赶、21世纪赢得尊重这三个阶段之后，丰田已然

9、变成一家美国公司了。在美国，丰田宜接或间接地为2()多力人提供了就业机会，11个生产基地、1500个经销商遍布全美，在38个州都设冇办公室(包括研发、财务及其他)。丰口在美国的本地化，客观来讲，做得比较成功。美国当代文学大师约翰•厄普代克的《兔了四部曲》Z《兔了富了》，描写了主人公哈里在70年代初的石汕危机屮，凭借推销省汕的FI本丰HI汽车，步入了屮产阶级牛活的故事。丰山实现了它的“美