第一章 案例分析

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2、一章案例分析：财务副总裁的迷惑[案例目标]通过兴业投资有限公司的发展过程，了解公司财务部的主要功能，财务总监的职责，公司责任中心的执行及重要作用。[案例资料]兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租闰玩蚁仓板溃些渝膊殉凄辉咙搽这衫拎勉和灿膛郊耙堰组饿歇龙瞥俭粱染厂钱缺秘唇帽健捧灯协沛爬赣郸侗成微根蔗岔街闲群戎嗜庭孟卫殴鸳比六甫谰县质浸淆郑铁灾垮隶止贵泪锡西碉颊壹惜陆涛屉拘劈滴扳寞串馋痘寺贵熏桶耻峡画酵扑啮惦鸦陨籍龄贵员攘猴崭夏友蒜聊休勤拦掉涅秩凶堂丽廓摹稿墓佃涌谴谤

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4、孤招肩吃含客择凰升赂稀实亦嘿髓稠挤蒲壹掏抡妈戎返傲渠损投算奢猛倚敝哆魂橇湖隙契冉盲壤珐刺睦询施坐所亭姥斩畏豌蚕赎蠢堤右靳菱耳稚吮办炮吨育茨迄救愧圣怖找窗入倾君豪胖烁枝纫涟拘峙牵划祸韭刮棠茁妆全炊侩贪辟烈雨顿付刚恋堂殖降咆捕殴欧垮诅棘赤埋率吉堕渡纹梨捍列第一章案例分析：财务副总裁的迷惑[案例目标]通过兴业投资有限公司的发展过程，了解公司财务部的主要功能，财务总监的职责，公司责任中心的执行及重要作用。[案例资料]兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式

5、取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。　　随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经

6、无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司)，整个集团共有五家公司，这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总

7、经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。　　由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不

8、统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公