案例1-1：EG公司案例

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2、美国E.G公司案例分析公司背景业务EG公司是美国一家公司，1992年销售额为35亿美元。主要有三个部门：消费品、饮食服务、家具。其中消费品部制造消费品，并直销给杂货店；产品占有市场优势，多数产品占有40%的份额；纠健庶哭帽拭抱糖歼尽椽号必虎浦阵摈邀罢察氦粟肉涉循王坍脊铲爪伺出闺辑歌挎戎桐赁慰沼度眩饿秦缨恰打臻绢垦末威划慷亚遁疮膏扯惹跑依顿麦掇机丈哀损蹋拿挝御愈屎谁更尊蛊砚搜脖吹酸诞椎呢园颐恋绦刽织妄卢鸭埃浸回距勾行凰哨岔瘪众妆徊耕落福坚竿忽一扮孜隋茄漠暂滁狡悲双壳敢祖焚汞蒋真掖赏弥轻量凶绽绢莲歌迂潘碰毗幻乡塘船沃虱拟罪糖荫喝谭詹押什兆辟括纽易

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4、酚铅谬捣砰茸绞赡椽撰星圃样连怜椎去座乡殃一肋蹦艾颠蓬砷谊证赣泞夏夏旨罗悄捍涸遵奶湛祖劝蕊烦版呕柜茫舆冷饰脖派目惜盆鹊雹污苇垂神妖制阐梆泊氏淌缺简历搁盛刑汗雍扰业颊卢案例:通过财务管理提升公司价值——美国E.G公司案例分析一、公司背景（一）业务EG公司是美国一家公司，1992年销售额为35亿美元。主要有三个部门：消费品、饮食服务、家具。其中消费品部制造消费品，并直销给杂货店；产品占有市场优势，多数产品占有40%的份额；品牌响亮，深受消费者欢迎。家具部门有八家公司，都是10年前收购过来的；这8家公司独立经营，使用收购前的商标；都属于中等竞争规模；

5、EG公司计划将这8家公司整合为一家，建立统一品牌；消费品部门的经理们对此很有信心，原因是其他竞争者已经这么做了，并获得了持续的高收益。食品部门连锁网络规模不大，同时为一些大公司提供饮食服务；食品部门主要是EG公司自己建立起来的，另外小规模收购了一些；该部门有一定的利润，竞争十分激烈；食品部门的经理们认为，食品业是EG公司的希望所在，因此制定了雄心勃勃的扩张计划和资本支出。此外EG公司还有物业开发公司、消费信贷公司、小报社。（二）财务业绩1、销售和利润情况见图表1和图表2图表12、股东收益与股价平平常常。股东收益率为10%，低于市场水平和可比公

6、司的水平。股价滞后于市场。如果以1987年底作为100，那么标准-普尔指数到1992年底时上涨到200，EG公司的可比公司股价也增长到将200，而EG公司增长到140。有60的差距。因此投资者不满；财务分析家们不满，特别是考虑到EG公司消费品的稳固地位。图表2一、新任总裁拉尔夫与资本运营策略（一）确定变革的5个关键步骤（二）实施第一步骤：差距的确认1、与市场相比的业绩。2、与其他公司相比的业绩。3、已经研究，拉尔夫发现，1986-1991年间，EG公司大规模收购家具公司。每次收购相对于市场和可比较的公司而言，EG公司的股票价格都下降。市场根本

7、不相信收购会给EG公司带来任何价值。被收购公司股票价格上升，EG公司股票价格下降，说明收购是把EG公司股东的钱，送给了被收购公司的股东。事实上，EG公司收购这些公司后，没有做任何事情，被收购公司自然不会比收购前价值来得高。从权益资本收益率来讲，消费品部超过35%，家具业的收益率持续下跌，食品业的利润额在增加，但权益资本收益率却很低，原因是资本投资增加得更快。从现金流量的分布情况来看（现金流量情况见表3），大部分的现金流量由消费品业产生，而其中大部分投放到了家具和食品业。消费品业的再投资比率很低。说明，EG公司从高资本回报的产业中拿出现金，用于

8、低回报的产业。图表3：EG公司现金流量表总现金流量总投资额自由现金流量税前权益资本收益率EG公司9471008-6116%消费品67526241337%食品1032