四路径创新商业模式

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1、四路径创新商业模式作者：卡兰・吉洛特拉、谢尔盖・奈特西商业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即对。由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如果没有-•个识别商机的框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和牛产力时，疏漏掉成本更低的好方法。卜•面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可

2、靠并可改进的层次。商业模式木质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成木和管理风险。因此,商业模式创新的木质就是改变决策:做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。你该提供怎样的产品和服务组合？市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况卜•，这也是企业风险的主要來源。降低风险的一种方法就是改变公司的产站和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%,从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。企业想重新调整产

3、品和服务组合的话，从根木上说有3种选择：缩小业务范围。2010年10月，《彭博商业周刊》的一篇封血文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi,马克•洛尔(MarcLore)是这家公司的联合创始人(他曾是我们的学生)。该公司规模很小,但其主营业务在线销售纸尿布(Diapers.com)却声名显赫。纸尿布并不适合在线销售；因为它体积庞大、运费贵、利润少，而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势：市场需求非常容易预测一一新生儿出生率稳定，婴儿需

4、耍使用尿布的时期也稳定。而一几，产品本身种类有限，只有三到四家尿布生产商，纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布，公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。当各个市场分区的需求差界极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群捉供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采川不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是

5、只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄汕。寻找产品共性人众汽车的成功很人程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。金业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图帖扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于

6、对物流能力的高要求。结果，公司凭借悄作图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。不述寻求共性需要高额资本投入，想耍设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。构建资产对冲组合正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场來降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%,甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式，它用宽体飞机飞

7、国际航线，既运送乘客也运送货物。儿乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班，客机屮途降落，需要在机场经停很长-段吋间。LAN利用这段停机吋间装载货物：去圣地亚哥的飞机在欧洲装机，然后把货物运送到智利的其他城市，最后返回圣地亚哥开始新-•轮飞行。这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险：航空公司只要在购置新飞机时,才对容量做决策，加之容虽决策的结果很难逆转，因此航空公司在超负荷或者没充分利用容虽时变得非常脆弱，其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够冇效对冲风险,因为它们的需求很少会同吋增加或减少。而且，运送货物吋还可搭

8、载少量乘客。这样一来,当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时，LAN町以揽下生意，去送货时顺便捎上乘客，不仅不会赔本，还有利可图。显然，这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产站和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总盂求可以保