阜阳厂管理案例-文化-团队之魂

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1、文化，团队之魂——记阜阳厂企业文化建设一、案例描述：阜阳厂自14年4刀正式投产以来，面对一大批新入职的一线员工，从岗前培训，到制度宣贯、过程监控，面对的问题错综复杂，员工操作技能、认知度以及工作意识参差不齐，使得人均效率低下、质量风险意识淡薄、人员流失率居高不下，而面对填补空位新入职的员工而言，所有的一切培训又得重新开始，在这种循环往复下，人员技能难以得到巩固提升，导致14年批量性质量事故频繁发生，而每次的纠正预防措施，也只是在重复前面的动作。15年开始，加大了员工培训力度，制订了相关岗位操作SOP并培训上墙，同时宣

2、贯公司质量方针，提升员工质量意识，但是人员流失依然严重，人均产能提升缓慢，员工工作积极度较低。二：案例分析：通过上面的案例可以看出，问题的根源在于人员流失，因为不断地新老员工交替，使得各项培训难以巩固提高，而新员工需搭配老员工为班组，才能进行传帮带的实际工作，而这种老+新的班组组合，却导致人均产能无法得到提升。那么，控制人员流失率，就成为了解决这一系列问题的首要任务，但如何才能降低人员流失率呢？我们认为该让员工有归属感，提高员工对企业的认知度，也就是企业文化建设。三：案例改善:1>绩效为要：建立班组评比、增强员工荣誉

3、感。每个人的工作，都需耍结果与成绩，结果好不好、成绩大不大，则取决于一个人在做这份工作时的思路和方法，所以我们更注重于鼓励每一个人放开思路去解决问题。从PBC到KPI的考核，已无法满足全员绩效参与的耍求，对于车间的员工，我们制订了车间PK评比细则，在刚开始以班组为单位的考核模式下，C过渡到了班组内部个人之间的岗位PK,通过葵花图的形式，将每一个班组的当口情况进行公示。目前的PK,只涉及到质量与精益生产，在后期，我们会在公司推行BU模式、自主品管的大方向下，将PK延伸到安全、成本、效率等每一个环节，有效的将工厂+车间+

4、班组+个人的利益捆绑在一起,实现团队收益最大化，从而达到全员参与、绩效为要的最终冃的。通过业绩PK,增强了员工工作信念与成就感、归属感，对企业的认知度得到明显提高，人员流失率从15年1月份的10.13%降低到10月份的4.84%,11>12月流失率为0%。2、客户至上：提高质量意识，以客户满意为目的，做到不间断的换位思考。企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。我们的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息,指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。建立客户文化，就耍求我们每个

5、人，首先得学会换位思考，自己所做的产品，如果换成自己是客户，是不是会买？满意度有多少？是否还会回头再买？这就必须要求我们每个环节都精益求精，企业的标准是工作的大纲，但我们不能只满足与标准的要求，而是应该努力做到更好，去更好的满足我们的客户，因为，客户决定着我们的未来。面对客户对我们的投诉，我们始终给予迅速的回应，深刻反思问题的根源并加以及时的纠正。当然，因为公司对投诉的确认程序尚不够完善，不可避免的会出现恶意投诉，但我们还是把它当作鞭策，也许一起恶意投诉,在我们对自己的深究下，就能发现原本隐藏却不被发现的隐患，以做到

6、有则改之无则加勉。3、卓越奋斗：不断学习，不做“温水青蛙”，不学习的人，实际上是在选择落后。学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评;挑战变革,敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会。激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力,成为

7、一种学习型组织，适应竞争的需要。LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需耍吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是我们不断追求更好的一个前提，如果我们安于享乐、满足于现状而不去不断充实自己，那我们就成了企业的“温水青蛙”。在阜阳，我们从每一个工序着手，制订了炒制牙

8、黄及品评目视化看板、首件确认目视化看板，以及各工序的操作SOP、QCP点，并上墙对员工进行培训，通过每一块看板，使员工在工作的过程中，不断学习巩固专业知识及操作技能，在工作中完善自己、提高自己。企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。我们一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。员工的知识得到不断更新、技能得到不管断的提