素质模型的概念

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1、素质模型的概念索质特征的研究始T201U：纪60年代厉期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂，忐上发表文章《测量胜任索质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、莫正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即索质模世是指能和参照效标（优秀的绩效或介格绩效）冇因果关系的个体的深层次特征。这-•概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。1.深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同怖况和工作任务中的行

2、为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、H我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。2.因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说來，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会彩响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。3.效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一•个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差界，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一

3、小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示：技能知识素质体系的冰山模型卜素质模型的作用素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个雨要工具。山于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型乂贯穿于整个人力资源管理屮。因此，通过索质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略H标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略H标和业务重点的调整及时对索质模型进行调整。此外，素质模型可以冇

4、效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。1.招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求來选择介适的候选人，通过适当的手段，如血谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。2.绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出來的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较乳观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的索

5、质要求或学握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。3.人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别冇潜力的可培训对彖及其需要加強的方而，并为其提供強化和发展的机会，有利于筹建強有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。4.个性化培训：根据素质模烈，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型屮涉及的素质要求设宣各种培训课程，以综介降低培训1成木或捉高同等培训开始的收益，増强人力资源培训的有效性。5.职业发展：帮助组织成员进一步明确索质发展11标，从而更有效地开展职

6、业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对口C的职业生涯和纽织的业务发展负责。sg换用示因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员來完成其经营目标，与此同时,内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展H标，无论是短期的还是长期的H标，始终是企业内部进行人员素质捉升的指导原则。从企业角度来看，索质模型是推进企业核心竟争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；冇利于企业进行人力资源盘点,明

7、晰目前人才储备与未來要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地纽介人才，以实现-企业的经营目标；便于金业集中优势资源用于故急需或对经营影响重大的索质培训和发展；建立了索质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，索质模型为员工指明了努力的方向，使员工明口他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的索质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致

8、的人力资源管理体系。卜素质模型建立方法企业建立自身的素质模型时般有五个步骤：1.明确目标，定义绩效标准明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心