麦当劳的培训和晋升体制

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1、麦当劳的培训和晋升体制截至2002年，品牌价值排名世界第六的国际快餐巨头麦当劳已经在120多个国家和地区拥有餐厅30000多个，在中国也拥有餐厅500多家。自1992年北京王府井第一次出现了金黄色“M”的巨型标志至今，麦当劳在北京地区拥有餐厅近百家，员工6300多人，位列屮国饭店协会颁布的“屮国快餐行业排名”首位。麦当劳认为，企业的发展实际上是人的事业的发展，保证企业的成功和品质的统一，合格的员工是其中的关键。“令顾客百分之百的满意”，便是麦当劳完善的人力资源管理及培训系统的功力所在。95%VS.12OO万麦当劳公司有95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公

2、司花费在培训员工方面的费用达到1200万元。麦当劳公司员工自进来第一天起，就被安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上L±J

3、xjO公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训來说，见习经理有一套4〜6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5〜6天的基本管理课程；升到一副有一套屮级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际

4、应用。公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训屮心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。另外，员工的培训与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。麦当劳公司1996年管理

5、队伍的流失不到10%。麦当劳宣称，他们不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请“最适合的人才”。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的人可以把经验告诉年纪轻的人，同吋又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳的而试分三步：最初由人力资源部门去而试；第二步由各职能部门面试；第三步请他到店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点可以来帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长

6、期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个360度评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？学校VS•企业设在美国伊利诺州的麦当劳汉堡大学，是专门为麦当劳的高层管理人员提供高级训练课程的学习场所，其中的部分课程已获得美国教育部门的认可。汉堡大学备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理适应的教授。至今全中国已有1000多人次前往汉堡大学培训和深造。为了配合麦当劳在屮国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学，其课程已陆续得到知名大学的评鉴认证，成为这些院校的修习学分

7、。台湾大学商学院与台湾麦当劳及麦当劳香港汉堡大学共同签订了《学术评鉴协议书》和未来三边教育合作计划；香港汉堡大学与香港理工大学酒店管理学系达成合作计划，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；其“高级营运课程”经北京大学的学术评鉴后,被评定等同于北京大学光华管理学院的生产作业管理课程的3个学分；同时，清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养全公司的专用人才起到了巨大的作用。优胜劣汰VS.培养后期有资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初是干收发报纸工作的，而北京麦当劳公司60%的管

8、理人员来自有经验、有业绩的员工，40%的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。麦当劳认为，每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。麦当劳鼓励员工“永远追求卓越，追求第一”。麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上餐厅经理，可以在两年内当上营业督导。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包

9、，是在公司