管理导论案例1

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1、管理导论案例1《管理导论》案例案例1通川电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模人了。权力完全集屮于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度吋，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以卜•儿点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最人不能超过5000丿j美元一年，再

2、人就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元-年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易

3、测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测处呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方而的技能，能做许多方而的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生惠;让这些经理们流來流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方而碰到了困难。1966年通过竞争，

4、通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包卜•来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其屮，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竟争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，來组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门12经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最人限度地捉高木部门的利润，就尽量捉高设备的售价。最后，通用电厂公

5、司发现，各部门捉供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年傅希当上了通川电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，釆取有关措施对分权制度进行了完善。问题:1、斯密迪改革的忖的是要在通用电气公司建立什么样的组织结构？为什么？这种组织结构有什么优缺点？2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你冇何评价？3、从斯密迪改革的措施小可以看出，他在一定程度上违背了管理的什么原理？为什么？4、你从该案例中得到哪些启示？案例2李刚的困惑李刚现在40岁，是公司的纶产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入

6、已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻了很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想來，他觉得口己并没冇成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方而为企业做些更大的贡献，对他在研究开发和销售方而并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。对自己都步

7、入屮年了，“跳槽”的决定又谈何容易。问题：1、请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。2、如果李刚有意跳槽到你所领导的单位來工作，你应该在哪些方面采取描施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？案例3ART公司的组织设计ART公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想彖力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良

8、好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由儿位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩