绩效管理的框架模型

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1、来源：企业资源管理研究中心(AMT)1、金业远景(vision)和任务(mission)在企业进行战略规划时确泄，凹答“我们想成为什么”和“什么是我们的业务”这两个企业存在的基本问题。金业价值观则决定着企业和它的员工做事的原则和方法。远景和任务是企业进行绩效管理的出发点。2、企业经营冃标是为实现企业远景和企业任务而制订的在一定期限内企业应当取得的经营成果。可按层次分为整体目标和分目标，按时间分为长期日标和短期目标，按业务内容分为赢利冃标、顾客服务冃标、员工冃标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过对经营冃标进行分析，可以得到

2、每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行绩效管理的对象。3、确泄绩效指标和进行绩效测量的方法。对于不同的经营目标及其关键成功因素都有设定相应的绩效指标进行测量。4、确定川绩效指标衡呈的绩效日标。5、制订具体的绩效实现策略。绩效考核首先要求管理者学会管理绩效C企业已经试行一段时间的绩效考核了,五一期间也与张总、吕总在一起谈过关于绩效考核的一些事情，感觉到最大的问题就是管理者至今还没有学会绩效管理。那么，什么是绩效管理(Performancemanage)呢？理论的解说常常让我们忘记了汉语的本义，书店里一大堆书摇头晃脑地宣讲，然而企业的人不爱看也不爱

3、听，因为根本听不懂。用最最通俗地话讲，绩效就是一个工作得怎么样，那么考核与管理是什么就不用讲了。绩效管理学术的定义，不外就是对员工业绩、行为及动机的有效管理，进而使之沿着组织方向发展之类。我们讲通过业绩、态度和能力的改善，个人绩效完戚了，进而组织目标也会完戚。企业里的人大多数不喜欢琢磨这些虚头八脑的东西，他们希望的是你直接告诉我怎么做就行了，别扯那么多。但是，当双方对话不在一个平台上时，用的不是同一语言系统，告诉怎么做就能做好吗？心不在焉的管理者过于急功尽利，将考核当作了一种工具。当这种工具没有被恰当运用的时候，结果就是考核过于形式。对于绩效考核

4、，很多人认为就是用一些指标来要求员工，打打分，算算工资该怎么发，发了工资了事。这种肤浅的认识错误就在于，忘记了考核不是目的，改善员工及公司绩效才是目的。既便是把所有的员工都考倒，指标没有完成，公司照样没有绩效，没有效益又有什么用呢？管理绩效才是根本。管理绩效，也就是绩效管理，它是根据公司发展目标确定被考核者应该承担的责任，用一系列指标来表述这些责任，在过程中不断纠偏、调整、反馈，使被考核者的绩效始终沿着对公司目标贡献最大的路径发展的整个过程。至于考核结果的应用，薪酬也只是一个方面，还可以用在升职、培训、岗位调整等方面。对于C企业，绩效管理有几个方

5、面需要强调：1、管理者认清自己是出发点2、合理设置指标是基础3、过程中绩效沟通是关键4、绩效评估结果是最终表现这里，对于C企业，我想主要强调两点：一是管理者认清自己是出发点；二是过程中的绩效沟通是关键。一、管理者认清自己是出发点对于管理者要认清自己，要从三个方面来理解。一是管理者要认清自己是下属责任的最终集成者。指标分解到了下属肩上，并不意味着自此管理者一事没有。相反，所有下属的责任最终都是集成于管理身上。如营销中心总监H总，她将销售收入、利润率、销售费用控制达成率等一些指标分解到了下面三个经理身上，并不意味着她自此就与自无关了。同样，行政中心、

6、工程中心也是这样的道理；我最不喜欢听到的是，总监们抱怨自己的下属如何如何。我常常甚至讲，你是干什么的？为了达成组织的目标，管理者要有勇气承担责任。电视剧《亮剑》里李云龙讲的亮剑精神，我们企业同样需要。二是管理者要认清管理就是服务，不是权力无限放大者。当下属犯错误的时候，你有义务根据公司政策选择帮助、提高，甚至建议解雇。你同样有权选择秘密谈话、个别谈活、会议谈话等方式，但是你绝对没有权力在办公室动不动就大喊大叫，让整个写字楼的人都听见。那种整天动不动就大吵的人，本身连最起码的职业化员工的水平都达不到，根本谈不上是管理者了。什么是服务，就是运用相关管

7、理手段，有效地领导下属完成组织的目标。就这么简单。三是管理者要认清管理者就要提高管理技能。管理技能包括哪些内容，管理学的书上讲的多了，书店里也多了，这里一句两句话也讲不完。对我们C企业来讲，管理者当务之急，要学会有效的计划能力、组织能力、领导能力、控制能力等。有效的计划能力，也就是为了达成一定的目标的精心策划能力。如果战斗时，指挥官都不知道如何打，你再要求下属自动自发有什么用？二是组织能力，包括人、财、物、信息等资源的组织，甚至包括说服老总争取高层支持的能力。不要总是强调别人不支持你，首先要看你有没有争取到别人支持的能力。其他如领导能力与控制能力

8、也是必须的，我讲的较多了，这里不再多讲。一些通用的职业技能，如沟通能力、团队精神等等，管理者当然需要具备。对于高层，特别是几个总监，团队