绩效管理指南

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1、绩效管理指南企业管理的的核心是利润管理，利润管理关键是绩效管理，绩效管理是过程,利润是结果，当过程控制良好的时候，其输岀结果相对是比较良好。但绩效管理不等于绩效考核，从内涵上讲，绩效管理包括绩效设计、绩效实施、绩效评估和绩效激励四个阶段，绩效考核仅是绩效管理中的组成部分。绩效管理的实施需要核心员工的参与，这个过程包括制定明确的目标或具体的期望，并提出业绩反馈的方式方法，同时也包括将企业的管理理念植入到员工心中，让员工理解、参与、支持绩效管理的实施工作。当绩效管理的经一个深思熟虑的和一致的方式完成,经理和员工积极参与，结果各方（

2、包括整个企业）是非常良女了的。作为部门经理或者企业高管人员，其重要职责在于和其下属建立对话平台，在此平台上能够为部属的工作目标、工作方向进行指导直到评估年度结束。所以,当绩效经理如果想成为一个合格的经理，一定要考虑以下因素：1.我能够带领我的团队向公司的策略和目标前进吗？2.我能够做到与我的员工公平和一致吗？3.我能够测量或评估我的员工绩效吗？4.我能够培训和指导我的部属，让他不断成长吗？建立目标你要做的是了解员工的工作职责。如果你有一个很好的工作描述，而且这个描述与员工的工作实际很切实，也很具体，那么恭恵你，你已经有了一个良

3、好的开端。如果不是，需要，与你的员工沟通确定，一般是5・7项，主要包括员工的工作的内容，例如“发展…，维护……，管理…〃等等。有时候下属会赋予一些特殊的项目，譬如做制度、流程，发明改进的方法或实施新的系统，这些项目的过程关注成为你绩效管理中很重要的一部分。你需要明确绩效目标，你作为别人的上司，要识别和沟通你的部门员工的总体目标，并将它们转化为个人的目标，讨论和达成一致的目标一开始循环,除了提供定期的反馈和根据需要修改，将导致一个成功的周期评价。目标的数量通常3-5个，应与公司的总体目标紧密结合起来。你要问自己以下几个问题：1.

4、这个目标支持公司或部门目标吗？2.这个目标需要在年底完成吗？3.这个目标为什么很重要？4.这个目标受益者是谁？5.这个目标需要哪些部门配合？6.这个目标的行动计划是什么？1.对实施者的能力有信心吗?建立和确认计划你的目标决定了你的部属所采取的行动，你要关注你的部属完成目标的能力，对于当前的水平较低的员工，你不仅仅是关注，更多的是参与和指导。目标实现需要详细的计划作为支持，不管你还是你的部属都要建造计划，经理的责任就是确保建立一个可行的计划。一定要记住，FI常工作重点或者专题的目标，要清楚、简洁地说明，经理应该能够描述员工个人如

5、何做才可导致企业或部门的目标实现，为了实现目标要有切实可行的计划。专业发展对部属要建立职业生涯规划，这是员工能够长期稳定发展的关键。职业生涯规划包括业务能力、世界观、沟通能力，时间管理力、协调能力等等。可采用工作见习，交叉训练,多学科团队项目,相关的高等教育，工作角色，或行业会议，也可以通过专业发展课程学习来发展团队。确定培训需求作为一个经理，你有责任提供持续的培训。指导所有员工需求是不一样的，工作人员较低水平时可能需要更多的指导支持，员工水平较高时可能需要少一点的培训支持。同理，不同水平的员工在不同层面执行着任务，作为一个有

6、效的教练,你需要注意你的工作人员需要的哪些支持，而且是时时关注着你的员工的进展情况及遇到的困难，你需要开会讨论，需要私下沟通，运用正式和非正式的技巧培训着你的部属。这就是绩效辅导。沟通中要注意就事论事，尽可能运用平衡的积极性和建设性的语句，描述具体的情况和行为，不对个人的能力及人品进行任何评价，尽可能试着从部属的角度分析问题，利用平和语气分享自己的经历和经验。作为一个称职的经理，不仅仅要找到一个好员工，更重要的是培养一个好员工。所以，当员工做得好的时候,要提供正向的，积极的反馈。同样当你观察无效的工作或行为时，你不仅要及时纠止

7、，更要指出应该是什么，不应该是什么以及该如何解决。绩效辅导中除了业务指导这外，作为经理的你，必须确保你的部属有时间以及执行任务所需资源和信息。你的工作就是解决障碍和提供杠杆，为员工创造一个支持性的环境。你要记住的是，当一个任务足够大的时候，任务的完成是需要分成若干小团队或工作组的，你要清晰知道每个工作组的核心任务与目标，同时有责任为员工扫清道路，消除障碍和提供支持，这个过程是一个持续的过程，是一个永不间断的过程。关于绩效评估在整个绩效管理过程的每一步，你提供了方向,反馈和支持，为了使你部门的业绩持续改善，你需要一定周期内（一年

8、或一月）正式审查员工的工作状况，需要建立相应的目标考核体系或工作总结，因为，只有能够精确地衡量出你的部属业绩的吋候，你才可以对部门的绩效有一个清晰的认知。当然，做绩效评估的时候，你不仅仅要做好前期准备工作，同时要做好记录。在绩效评估的时候，抛弃掉你的忧愁和喜悦，尽可能客观地反