提高招聘成功率

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1、“软”“硬”结合，提高招聘成功率当代最著名的管理学家彼得.德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”而招聘则是人力资源管理的首要任务和重要环节。企业发展的基础在于如何选对人，让其在合适的岗位，干合适的事情，充分发挥英才能，创造出好的绩效。但在招聘过程中，往往人力资源部并不是人选的最终决定者。让我们听听下面的对话：“王经理，您认为在咱们面试的10位应聘者中，谁最合适？”“我看1号、3号和8号还可以，他们业务能力很强（在交谈过程中得出的结论），技术还可以，学历也够，能够胜任岗位要求。”“可是，这个岗位只有2个名额呀，

2、您再看一看，谁最合适？”“……那就1号和8号吧。您以为如何？”“只要你们用人部门满意，我们人力资源部门没有总见，核实一下简历的真实性就可以了。”不难看出：人员录用的决定权就这样被“技术权威们或专业权威们”干涉其至把持，而他们判断应聘者是否合格的基准是：工作经验、技能、学历等方面。在这种状况下，人力资源部充其量是人才的搜集部门。这样做正确吗？事实是最好的答案！过了一段时间，当人力资源部门在询问新录用人员的工作表现时，往往得到的回答是：“不行”、“不怎样”、“与我们当初的判断有很大的出入”等。为什么？还是分析一下前面的对话吧。不难看出，决策者们是依据应聘者过去的

3、成绩来推测出他们未来的成绩。但决策者们却忽略了另外一个非常重要的问题：他是在什么样的环境下和什么样的条件下才取得好的成绩的？他在未来的环境和条件下还能取得这样的成绩吗？由“技术权威”主导的面试往往就是这样：偏重于考量应聘者的技术，经验这些“硬件”，而对掩藏在外表之卞的感情、个性、思想、价值观等“软件”通常会忽略。但是，人才的硬件决定了人“会什么”，人才的软件则决定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘过程中，不仅仅要考察应聘者所具备的能力以及他昔日的成绩，更耍考察他的能力在我们企业屮能够发挥多少，可能会取得多人的成绩。在而试中我们还得问自己以下这些更重要的

4、问题:“他（应聘者）认同我们的企业文化吗？”“他的个人价值取向与公司的价值观相融合吗？”“他能与同事们和睦相处吗？”“他能够与同事们协作吗？”“他能够达到客户对我们的要求吗？”“他能够适应他领导的管理风格吗？”“他的行为特点是否我们企业能够接受？”当你回答完这些问题Z后，再考查他的经验、知识以及能力。所以，高绩效的面试应该是经过精心炮制的，焦点集中，注重刺探具体行为特点，最终找出合适的应聘者。这里，面试中的主导者不应该是“技术权威们或专业权威们”，那么应该是谁呢？是人力资源部门吗？让我们再來看看招聘管理如果由人力资源部主导的话，会有什么样的结果呢？如果由人力

5、资源部招來的人刚好很合适一一“那是人力资源部应该做的份内之事”如果由人力资源部招來的人恰巧不合适一一“人力资源部搞的什么名堂？！怎么招来了这么个人？！”其实招聘就像是一场赌博，万一找來一个极不适合的人，就“请神容易，送神难了。”即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%。我们还没发现有组织总找到完美的应征者，也没有任何方法能保证找到完美的员工，甚至不是任何应征者都能找到完美的工作。但，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。业务部门最清楚自己为之服务的客户、自己在工作中主要的问题、平时解决问题的方式、企业发

6、展方向对该职位的要求等等。而且，不仅仅在招聘方面，在岗位分配、人员培训、业绩考核、这些切切实实的开发“人力”、使用"人力”的具体事务上仍然是山业务部门去做的。人力资源部不可以去干涉业务部门到底“如何用人”这样的具体的事务，但可以通过建立制度、营造企业文化等方面去促成“人与事”及“人与人”的和谐统一。真正的现代人力资源管理者应从传统的事务性工作屮解放出来，更多的去关注〃人〃和〃企业命运〃和“人力资源管理如何对企业战略起到支撑作用”这样的问题。在招聘问题上更是如此，人力资源部不应是严格控制或是过分放任，而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起他应担负的人力

7、资源管理责任，而不是充当“技术权威或专业权威”。人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竞如何阅读应聘者材料、如何进行面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可掌握的技巧。在招聘过程屮，由谁去主导并不是最重要的问题，最重要的问题是：人力资源部与业务部门应该积极的相互配合，以科学合理的方式，综合考虑应聘者的“硕件”和“软件”到底如何，是否适应公司的文化与和未来发展的要求，是否与我们的岗位相“适合”，从而敲定最后的人选。笔者认为，招聘工作的起点是“职位说明书”和企业的“素质模型”。从职位说明书上的说明和要求，可以导

8、出该职位的硬件指标，和部分软件指标从企业“索质模熨”