大型集团公司核心流程规划与设计方案

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1、大型集团公司核心流程规划与设计方案流程规划与设计的基本方法关于福州XX地产流程规划设计的说明XX地产流程总规划及导航图第一分册：战略及综合管理流程设计第二分册：人力资源管理流程设计第三分册：财务管理流程设计第四分册：项目管理流程设计第五分册：设计与技术管理流程设计第六分册：招标及采购管理流程设计第七分册：营销管理流程设计流程图法是描述流程的常用方法，它用一系列的特定符号别代表不同的含义，通过对这些符号先后顺序的排列和说明流程各个步骤之间的逻辑关系。流程基本图示流程开端/终止决策点决策点流程步骤流程步骤表单、报告信息文档A流程名称同一流程图中页和页的连续流程名称存档信息

2、流程连接符人才信息库流程描述常用符号及含义开始流程图有多种规定的符号，为便于内部统一，公司规定内部流程文件只使用上述8种基本标志。流程图法流程图法的优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。送货流程图送货送货单自检报告检查准备收货拒收可收货抽样检查开始举例流程描述基本方法结束跨功能流程图法跨功能流程图主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述

3、两种。人力资源部各部门及专业厂联系中介机构收集应聘信息应聘者笔试，初步面试应聘者专业面试确定录用名单通知录用者入职办理入职手续员工信息录入信息系统根据规划，确定配置计划提出人员需求计划制定人才招聘计划临时的人员需求主管副总审批招聘计划开始招聘工作外部招聘流程图举例流程描述基本方法部门根据工作需要人力资源部（总部负责/子公司执行）各部门/子公司常务副总/总裁初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用原工作部门提供该员工的日常表

4、现是根据招聘录用制度进行核准否是1345667810911根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度XX流程描述模板说明（案例1：内部竞聘流程）开始工作调整/结束1流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行

5、政的副总核准4搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7评议结果不合格的，回到原岗位8如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度XX流程描述模板说明（案例1：内部竞聘流程）流程优化技巧优化流程顺序压缩影响流程实现的关键步骤资源重新配置信息化结合流程

6、调整组织结构剔除非增值环节流程设计与优化常见方法XX原有流程图表达优缺点及阅读习惯的转换标准符号语言，阅读图纸，统一只有程序没有方法渐进式，提出各部门作法流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差流程规划与设计的基本方法关于福州XX地产流程规划设计的说明XX地产流程总规划及导航图第一分册：战略及综合管理流程设计第二分册：人力资源管理流程设计第三分册：财务管理流程设计第四分册：项目管理流程设计第五分册：设计与技术管理流程设计第六分册：招标及采购管理流程设计第七分册：营销管理

7、流程设计关于福州XX地产流程规划设计的说明关于福州XX地产流程规划设计的说明通过前期诊断，XX流程体系建设存在流程规范、优化和流程重组三个层面的任务，由于XX阶段及基础，本次将重点关注福州XX的业务流程规范和集团管理流程规划上。业务流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外包业务的有效管理上（参见诊断报告3.3）缺少核心业务流程规划，业务高速发展，没有适时固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累；多项目同时开发和异地开发都对现有方法和程序提出挑战,需要核心业务流程随企业战略变化调整中，短期内不稳定，集团正着手完善成本控制体系，尚需完