恒昌与宏图渠道模式探究

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1、表1:恒昌发展大事记泰然方略图片'‘北恒昌，南宏图”，位于北京的恒昌公司是我国第一个以连锁加盟方式经营的IT产品经销商，与位于南京的宏图三胞交相辉映。恒昌成立T1993年，其发展过程中经历了泾渭分明的两个阶段，如表1所示。关键的转折发生在1997年，止是由于这一年差强人意的业绩，直接引发了恒昌摸索新道路的创新。一•穷则思变的渠道创新恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初儿年只是一家二级分销商，以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多，分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌，无论在渠道的质量、规

2、模等方面都非常平庸,只不过是中关村数千家平凡经销商中的一家而已。由于IT分销的行规，下游经销商提货时都是“赊销”，也就是先进货，在一个约定的帐期内再回款。但是实际上，很多下游经销商有意拖欠货款，这让恒昌很被动，资金链非常紧张。到了1997年前后，IT行业的竞争FI趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌甚至出现了亏损的危机。此时的恒昌已经做了4年的代理业务，虽然比创业初期的实力强多了，但是仍然没有什么突破，而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变，窘迫的局面促使恒吕反思，今后的道路应该怎么走呢？当时的大环境是，各个行业的经销商的生存环境都在恶化，经销的利润下降到了无利可

3、图的边缘，而竞争又愈演愈烈;各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。恒昌认真分析了形势，如果继续按照过去的方式做经销，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌当时的实力，也就只能在北京开几家小型连锁店，规模做不大;销量上不去，就无法得到厂家的支持，拿到的折扣和返点就少，很难维持住一个专卖店;而且原有的下游经销商资源就无法得到利用，当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。如果要让下游经销商的资源发挥作用，就要建立一个跨地区的加盟连锁体系，这不仅改变了自己的经营模式，也改变了那些下游经销商的经营模式，

4、要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本，恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱，但是恒昌述真是没有什么特殊的理市和拿得出手的利益。更加重要的是，当时的IT行业，都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台，销售口己代理的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的，这种创新性的经营模式能成功吗?恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见，但是成功能否移植到IT行业，里面有很多风险。还有一个困难，当时的恒昌只是一个二级经销商，而二级经销商不可能自行建立连锁体系。正在恒昌为未来而彷徨的时候，恒昌得到了一个机会。在1997年，恒昌成为NEC

5、笔记本电脑中国地区总代理。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入屮国，要找几家总代理，最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销商。当时笔记本电脑的代理毛利非常高，而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总代理，恒昌马上意识到这是一个契机，可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。争取厂家的支持是关键。恒昌把口己用“口建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC,恒昌连锁模式兼具两个优势:连锁的优势是集中采购，获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者，容易获得更多信息，还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困难排除之后，恒昌正式开始打造连锁体系。1

6、998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。恒昌的渠道创新包括以下儿个方面：第一，连锁直销，打破中国IT产品分销的传统；第二，统一价格，这是连锁店模式的常规做法，恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来，在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新,赢得了消费者的认可；第三，低门槛的专卖店加盟条件，快速建立加盟体系，扩大销售规模，实现规模经济和范围经济。这种做法，既解决了恒昌公司口身资源有限的问题，又始终保持整个销售体系的扁平化；第四，改变某些区域代理商单纯依靠上游厂商的资

7、源的做法，通过提高服务能力，加强对客户端资源的挖掘，为客户提供增值服务。恒昌的模式获得了快速的发展，到2002年底，恒昌已经发展了30多家加盟店，加上恒昌固有的连锁直销店，到2003年底，恒昌一共有70多家专卖店，基本上已经能够覆盖国内一、二级市场，在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充，从经营单一的NEC笔记本电脑，到多品牌笔记本电脑经营为主，附带PC、打印机、显示器等多种产品。为了配合连锁零售战略的具体实施，恒昌述制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展，恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度，并逐步在国内的一级城