柯氏四级评估,量化培训预期

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1、柯氏四级评估，量化培训预期上期我们讨论了柯氏第三级评估，它是柯氏评估模型中最重要但也是最容易被遗忘的评估环节。本期，我们主要探讨全新的柯氏第四级评估一一业务结果及其领先指标（见图表1）。这些业务结果和领先指标构成了各利益攸关方（Stakeholders）在培训屮获得的最终成果。第四级：业务结果由培训及后继强化措施所带来的期显的业务结果。第三级：行为改变学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变。第二级：学习通过参与培训，学员获得了多少应当荻得的知识、技能和态度。第一级：学员反血—参训学员对培训喜好程度的反应。图表1柯氏四级评估*衡量标准：让评估有据可依绝大多数培

2、训专业人员认为第四级评佔（业务结果）最难衡量，从感觉来上说确实如此，但换个角度來看，答案可能恰恰相反。之所以说第四级评估很容易，是因为在这个层级的评估中所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门使用和监控了。卜•面是一些企业利益相关者对培训应该达到的目的所持有的普遍期望：•提高利润•降低成木•提高客户保有率及市场份额上述衡量指标已经被相关的业务线或运营部门监控和跟踪，培训人员可以很容易地得到培训前及培训后的业务数据，再根据这些业务数据建立起培训价值证据链（见图表2）,以显示培训给公司业务带來的价值。ChainofEvide门心“0CDLevelIReactionLevel2Level

3、3LearningBehaviorLevel4Results图表2价值证据链™需要注意的是，顶尖人才的保留以及员工敬业度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。相反，许多企业将这两类目标归为企业战略目标之列。顶尖人才的保留及员工敬业度的捉高通常是作为企业战略目标的实施和达成后的一种副产品，而不是战略目标的实现本身。用证据链展示ROE由于培训本身与最终要达成的结果Z间的距离使得第四级评估被认为是最难操作的。为了展示培训带来的价值，柯氏评估采用定性和定量的方法来收集数据，根据这些强冇力的证据建立起价值证据链，通过故事的方式显示培训带来的价值创造。最终的结果是清晰地展示培训给利益攸关方所带來期

4、望回报率（ROE）。期累回报率（ROE）：期累回报率是指一个成功的培训给利益攸关方所带來的价值在多大程度上满足了利益攸关方对培训所持有的期望。用证据链的方式来展示期槊回报率（ROE）,就像是把各个分散的点串联起来，这与律师在法庭上做总结陈词有界曲同工Z妙。主要的区别在于，培训专业人士是通过柯氏四级评估的方法将零散的点串联起来：•对于授课及学习内容的正面反馈（第一级评估：学员反应）•学员从培训小掌握了应该掌握的知识、技能及态度，同时这些所学的是可衡量的（第二级评估：知识）•将培训中所学的知识和技能应用到工作中（第三级评估：行为改变）•最终达到高层管理者设定的衡量标准（第四级评估：业务结果

5、）建立价值证据链是进行期累回报率（ROE）分析的主要目的之一。价值链的各个部分体现在培训前、中、后所采用的各种强化措施为实现利益攸关方的期望所带來的相对价值。但到底如何才能展示出培训所带来的价值是下面值得进一步探讨的话题。把终点作为起点“把终点作为起点”是柯氏四级评估的基木原则之一。以利益攸关方对培训的期望和产生的业务结果作为出发点，有助于选择并实施效用及效率高的学习和强化措施。另外，如果在一开始就定义出可见的、可衡量的指标，这将为整个培训工作的展开提供一个清晰的架构，从而使培训的实施不偏离方向。这种方法将保证儿乎不会有“无用功”存在，带来的直接业务结果就是成木的降低。下面是一些如何做

6、到“把终点作为起点”的基木方法。当你接到一个培训需求吋，一定要弄清楚产生这个需求的原因。首先，看看是哪项业务需求、业务机会、业务问题导致这个培训需求的产生。接着，与相关的高层管理人员讨论他们的培训期望值，以及为了达到他们所期望的结果应该采取的相关后续强化措施。然后，与这些高层管理者一同将他们提岀的宽泛的培训期望转化成看得见的、可衡量的业务结果。在这个过程中，你需要问的一个关键问题就是：在你看來，这个培训的结果应该怎样才算是成功的？如果高层管理者给出的答案不具体，仍处于战略战术层而，或者根本没有答案，你通常需要结合公司的愿景或战略规划，给高层管理者提供一些可能的答案。为了确定最终的衡量指

7、标，你可能需要继续问这样一些问题：“……为了什么……”或者“……所以……"重复这样一个流程，直到最后达成的衡量指标对于你來说比较实际而且可操作的，同时在高层管理者看來也是有意义的。我们來看卜•面这个例了，内容是高层领导团队希望为销售经理们捉供一个新的领导力培训。培训人员：“在你看来，这个培训的结果怎样才算成功？”高层管理者：“我们希望用口前最新的方法来培训我们的领导者。”培训人员：“为了……”高层管理者：“为了让他们能以适当的方式领导他们的直接