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时间:2019-09-15
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1、如何控制采购成本?物流货代策略一:集中采购一采购规模优势更大化“涨”声一片Z中,考虑如何控制采购成木,很容易想到的解决Z道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝上为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始釆取措施,加强集中采购、集中管理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲,口前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项冃部甚至项冃经理一级的,而且每批的进货数量不人。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到人批进货节约成本,更可以通过分析由场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风
2、险。集屮采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大'集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,釆购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的屯缆进行了统一的重新设计,能够标准化
3、的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十儿种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集屮采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了人概20%的成本。策略二:联合采购一中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到集屮采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集屮采购基木是一个大金业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根木不可能实现集中。所以,在集中采购方面,中集的竞争力和对比较强。这话
4、听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法,“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们貝能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的。”“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指岀,在采购价格问题上,小金业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小金业在控制采购成本上无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情
5、况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。屮小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和人企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成木,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成木和保障产品质星。策略三:第三方采购一中企业尚未接受顾名思义,第三方采购是企业将产品或独采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更
6、专注核心竞争力。据周先生介绍,美国各行业都有这样的采购联盟。比如说,美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生,对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。’‘采购发包双方的信任也很难建立。止如IBM前任首席采购官里克特所言,“生产采购包含着许多提
7、前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息二甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。"“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方采购这个概念,难,很难!’'吴先生不无感慨。策略四:全球一家一增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司
8、Z所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海徳尔福总部所观
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