如何培养出你的“杰克_韦尔奇”

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1、如何培养出你的“杰克•韦尔奇”-明阳天下拓展培训企业要快速发展要建立核心竞争力，需要一类似“杰克•韦尔奇”的企业独有人才，，但是如何能够在同样的培训内容下，培养属于企业自己的“管理者”，培养出忠诚于企业的“杰克•维尔奇”型的人才呢？很多成功的企业作出了成功的摸索，培养了自己的“管理者”并借用各种层次的优秀管理者，给给企业持久稳定的创造财富，并成为企业独有的资源——核心竞争力，将企业稳健的“做大做强”。真正适合企业的优秀“管理者”是企业经营管理实践经丰富且远多于企业理论管理水平的人，他还是企业可以信赖的人，同时也是被其他人认为是公平竞争胜利的

2、人。这样的人从外部招聘不容易，原首先是中国目前信用体系不完善的情况下，一个身居高位被聘请进来的管理者，可以调动资源，可以变更方向，当然也可以将企业“带领”到“困境屮”而独善其脱身，依然可以堂而皇之的成为另外一个企业的负责人。企业对此也无可奈何。真正合格的“管理者”不是学校培养出来的。其真正来自企业内部自身的培养和锻炼。实践中，企业发现，招聘或者读mba常常不能取得成功，一方面出现高薪聘请的“人才”在企业屮种种的不适应,另一方面“人才“仅仅镀了层“金”，管理水平和能力并没有多少提高，原因到底出在哪里？这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否

3、选拔了合适的人,第二，企业是否选对了培养方式。第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，是我们的20/B0。也是企业培养出“杰克•韦尔奇”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。一、挑选合适的人来培养是我们做事正确的关键企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为金业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队

4、特点的人”。（因为大多数企业在选聘和任命管理者吋，其所管理的部门已经有员工和文化存在的）。企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作“的人是我们的首选，比如对于高层管理者（我定位为副总，或者分公司总经理的人）候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者（部门经理，小组长等）候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性,不怕得罪人的特点等等。进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整

5、体业绩和能力表现较强或者整体能力以及业绩相对较弱的团队，企业需耍配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。二、注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。理论培养方

6、式：在职学习与mba理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习mba或者参加在职管理培训。但是企业不能关注他是否毕业，而要看企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧,可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代•制”和“干部轮调制”O根据多年研究经验，我认为在培养形式和时间资源投入方而，这两者的比值是“理论学习总时间/经验学习总时间=竝”比较好。实践经验培养方式Z-：干部轮调制对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常

7、没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于注重内容而造成的，还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。我认为，为了使得“干部论调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。，“相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人•般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对

8、轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是通用公司选拔和培