有效决策的七要素

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1、有效决策的七要素效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是两个不同的概念，效率讲的是把事情"做好”，而有一效性讲的是要“做対"的事情。对一个决策者说來，“做对的事情”比“把事情做対”更加重要。我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得•杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素：1.判断决策是否必要管理者做决策，就好像外科庾生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必耍的手术。在决定患者是否需要手

2、术时，外科医生大都遵照几条古老而冇效的规则：1•如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产牛什么风险和巨人的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检査。2.如來病情恶化或者有牛命危险，而医仝乂可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而n还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险,却是必要的。3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医主和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基木原理同样可以

3、应用到决策上来。2.对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基木类型：1.无论是在企业内部还是在報个行业屮都比较普遍的事件；2.对于某个金业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4•看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件Z外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的人部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓冇成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原

4、则的决策才能解决。3.界定问题界定问题是所冇七个决策要索中最重要的一个，也是蝕容易被管理者忽视的要索。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定二然后“对症下药二优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困

5、难的地方并不在于做岀决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。杜拉克举了费尔的决策作为例子。20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会人众的服务需求，进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，唯一的方法就是所谓的“公众管制"。费尔不仅决定把实现公众管制作为公司的口标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时乂能使公司顺利经营；笫三项决策是建立了贝尔研究所。费尔认为：一个垄断性

6、的企业虽然没有竟争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“I口世界的破坏者”和“今天的否定者”；费尔的另一项重大决策是开创一个大众资木市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当吋所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么是真正的、有效的决策。1.判断什么是正确的决策有的管理者在决策的时候，往往情不白禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我知道这与我们长期以来相信的东西相才盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动

7、太多的人？谁会喜欢这个方案？杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”，而绝不是“谁是对的”。但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的Z分。不管耍做什么妥协，只耍一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。5•讣别人接受你的决策我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的纟R织接受了你的决策，否则你的