跨部门沟通课程大纲_免费下载

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1、《跨部门沟通与协作》课程大纲&    课程时间及对象l2天（6-7小时／天）l企业各层次管理人员、后备经理人&     课程收获l跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯l认识到本部门认识的狭碍性l跨部门沟通问题的客观性l跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合l优秀跨部门沟通文化的具体表现l建立跨部门沟通的合理机制l提高跨部门沟通的实战技巧l发挥各个部门的优势做到群策群力&    课程内容一、“部门墙”概述1)跨部门沟通问题与“部门墙”l跨部门沟通的目的就是为了解决问题l互动练习l什么是客观问题与主观问题？

2、l跨部门问题多数是属于主观问题l部门之间的不同的责、权、利2)如何有效地跨越“部门墙”l职业经理人的“和稀泥”l互动讨论：l跨部门沟通能力是晋升阶梯l跨部门沟通首先是意愿l互动练习：人们愿意和谁无沟通？l利益-感情-价值观的影响力l“和”能够填补制度的“空白地带”3)跨部门沟通最终的结果l互动图片：l跨部门沟通的目的就是得到“系统思考”l系统思考的源头是“超越自我”l案例分析：二、“跨越式”沟通模式1)沟通的一致性原则l案例分析：l外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）l内在沟通模式：价值观-动

3、机-行为（情感）l什么是沟通一致性原则l跨越式的沟通的最终结果1)跨越“事实与逻辑”——求同存异l案例分析：l任何结论都有其成立的依据l跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息l案例分析：l选择对方能接受的事实和知识l求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法l其他部门为什么一定会配合你的工作l案例分析：说服市场与销售2)跨越“结论”——化异为同l互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？l使他人得出你要的结论l案例分析：20、30、40年l互动练习：l如何搭建他人的“思考走廊”l经验分享：3)跨越问题——回应的

4、技巧l案例分析：l人们总是错误地理解问题l四种不同的回应方式l互动练习：4)跨越人际情感l案例分析：l“空白地带”需要用良好的人际去“填补”l人际关系在跨部门沟通中的作用l视频分析：l人们面临的两个圈——相关圈与影响圈l影响人际关系的“人际负债”l中国的传统对产生了很多“人际负债“l互动练习：5)跨越动机与价值观——使自我的内心无比强大l什么阻碍了人际的交往l如何树立“双赢思维”l互动练习：走进对方l处理问题的关键是要理解和认同l案例分析：l如何有效利用“情感账户”？l动机和人的性格的关系l测试：你是

5、什么性格的人l如何选择正确的沟通方式和时机一、建立跨部门沟通机制1)什么是机制？l案例分析l机制的第一作用是统一沟通的语言和规则l机制的第二作用是使不同部门取得练习l机制就是一种挂靠1)什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠l案例分析：l如何获得不同部门的“共享目标”l领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用l如何利用流程挂靠和战略挂靠l综合案例应用：企业的部门之间的考核表2)团队也是一种机制l为什么要组成跨部门的项目团队？l“徒弟”与“同僚”的差别l案例分析：l跨部门团队的发展周期一、水平沟通技巧提升1

6、)水平沟通技巧概述l企业中各类沟通的难易程度l水平沟通与垂直沟通的区别是什么？l中国人习惯于垂直沟通l案例分析：l水平沟通的三个进阶过程2)准确传递自己的相关信息l案例分析：安排订单l水平沟通中的“渠道为王”l同级部门为什么不接受“垂直沟通”l水平沟通的“渠道”需要自己打通l水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人”3)妥善处理冲突l案例分析：撞车l冲突是如何产生和升级的l处理冲突的五种方式l案例分析：l五种冲突处理方式需要灵活应用4)如何有效影响他人l互动练习：l对立是不能影响对方的l如何有效地

7、运用“驱动力”，影响他人l案例分析：l如何影响他人的SPIN法则二、有效利用其它部门的智慧——群策群力1)跨部门沟通中的“信息损耗”l案例分析：l人们为什么对自己的观点“坚信不疑”l企业内的“智慧点子”是如何损耗的1)如何将有用的信息收集起来l什么是平行思考？l平行思考的作用是什么？l案例分析：l如何有效做好跨部门会议的准备与筹划l案例分析：l如何有效利用跨部门会议，发挥影响力2)GE公司的群策群力经验介绍l群策群力产生的背景l群策群力是一种会议机制，三次会议l案例分析：说真话的律师l群策群力需要良好

8、的沟通文化做支撑