讲义版：绩效沟通及面谈

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1、中国职协企业培训师专业委员广州创业项目评审团专家组长广东、广州职业技能鉴定专家广东营销、人力协会常务理事高级人力资源管理师及其导师高级客户服务管理师及其导师高级企业培训师及其导师香港培训师中心培训顾问职业技能鉴定高级考评员国际培训师主讲老师：刘建绩效沟通及面谈——绩效管理的灵魂与核心主讲:刘建绩效管理面临的挑战直线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估高层重视与支持不够下属不积极配合其它28％26％25％11％8％2％公司战略目标分解成各部门的战术目标计划阶段：活动：与下属一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效的开始。

2、实施与管理阶段：活动：观察、记录和总结行为绩效；提供反馈；就问题与下属探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间。评估阶段：活动：考评下属的绩效。时间：绩效期间结束时。反馈与面谈阶段：活动：评估者就评估的结果与下属讨论。时间：绩效期间结束时评估结果使用：绩效改进计划、培训、工资调整、奖金发放、人事变动绩效期间绩效管理循环管理就是沟通管理者最重要的职业技能来自于沟通障碍的问题管理者用于沟通的时间70％企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理就是沟通、沟通、再沟通。沟通是管理的浓缩。杰克·韦尔奇松下幸之助萨姆·沃尔顿有效沟通是任何管理艺术的精髓

3、未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。约翰·奈斯比特（美国未来学家)绩效管理与沟通：绩效沟通是绩效管理的灵魂绩效管理是在互动中实现的，主管通过与下属的有效沟通，可以及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。在这个过程中，应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义，绩效考核不是员工劳动、活动的“桎梏”，而是激发员工斗志的有效手段。教材绩效沟通在绩效管理中的作用绩效沟通贯穿于绩效管

4、理的全过程。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考评者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化

5、，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。绩效沟通的方式方法正式沟通方法定期的书面报告。一对一正式面谈。定期的会议沟通。非正式沟通方法其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。绩效面谈的种类P184按照具体过程区分1、单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。按照具体内容区分1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。教材不同绩效管理阶段绩效沟通的目

6、的和侧重点绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对下属在评估期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。与下属设定目标的SMART原则明确具体的(Specific):明确的目标、要求、手段而不笼

7、统；可衡量的(Measurable):质量/数量/时间/费用等具体的标准；可以达到的(Attainable):具有挑战性然而实际可行；相关的(Relevant):个人的期望目标有助于实现业务目标；有时间限制的(Time-based):目标实现的时限。绩效计划阶段的面谈表示对下属充满信心总结讨论并定出跟进日期讨论所需的资源和协助就每项任务进行讨论并达成概述讨论的程序解释讨论的重要性目标设定下属目标的关键：上下一致认同目标目标目标上级下级玫琳凯•艾施如是说一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很

8、重要的，所以我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。行为和判断行为：能为人听