组织行为学与组织文化(一)

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1、组织行为学与组织文化（一）提纲领导行为学基础§1.1领导理论§1.2领导风格与技能§1.3领导决策一、早期领导理论二、传统领导理论三、现代领导理论一、领导风格二、领导角色三、领导技能一、决策过程二、决策模型三、决策风格四、团体决策第一章§1.1领导理论领导：影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点：影响力+指导和激励能力（一）勒温的研究此项研究最初是为了研究儿童的攻击性行为的。组织10岁的男孩成立若干俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。研究发现，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。独裁型领导者的儿童倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或

2、将领导氛围变得更轻松一些，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的表现为攻击性表现。民主化团队处在放任型和独裁型之间。结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。一、早期关于领导的研究（二）斯托克蒂尔的研究领导的特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。领导特质在社会情境中的运用：推动任务完成的责任、精力充沛和对目标执着的追求、问题解决富有冒险和创新精神、主动实践、自信和自我认同、愿意接受决策和行动的结果、准备接受人际间的压力、愿意忍受挫折和延迟、具有影响他人行为、为近期目标构建社会交互系统的能力。观点：一个个体不可能因为拥有特

3、定的领导特质就能够成为领导，领导者拥有的特质与其行使职能的情境相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。结论：人格与情境因素都决定着领导。（三）俄亥俄模式领导行为的2个维度：关怀和创制。关怀是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系，高度关心人取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的健康、生活、地位和满意度。创制指领导者为了达成目标而在确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标，高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，

4、并强调工作的最后期限。结论：高创制且高度关怀的领导比其他类型的领导更能促进员工高绩效和高工作满意度。（四）密西根模式领导行为的2个维度：员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。结论：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满意度相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满意度、低满足感相关。（一）领导的特质理论领导特质的研究：智慧、支配性、自信、精力、专业知识、身强力壮、对所完成的工作有责任感，在追求目标的过程中热情并持之以恒，解决问题时勇于冒险并富有创新精神，敢于实践，能很好的处理人际

5、关系并忍受挫折。结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。二、传统领导理论（二）领导—成员交换理论基本观点：团体中领导者与下属在确定角色的早起，早就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。研究发现，圈里人与领导打交道，比圈外人有更少的困难，领导对于“圈里人”会投入更多的时间、感情和更少的领导权威。在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。领导为了达成目标，应着手改变下属的自我概念，作为互惠，下属通过他们的反应也在改变领导的自我图式。结论：领导者和下属作为团体中的个体，通过团体进行互惠反馈。（

6、三）权变理论领导方式：工作取向和人际取向。（如果一个领导对他最不喜欢工作伙伴用肯定性的形容词描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导更关心生产，是工作取向的)情景因素的3个维度：1、领导与下属的关系：下属对领导信任、信赖和尊重的程度。2、工作结构：工作程序化、规范化的程度。3、职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同的领导风格在不同的情景因素下，会产生不同的效能。结论：团队绩效取决于领导者与情景因素是否搭配。（四）路径—目标理论基本观点：领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标

7、与群体或组织的目标相互配合。领导的激励作用：1、使绩效的实现和员工需要相结合。2、提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导、成就取向式领导。但领导又具有变通性，能根据不同情况而表现出上述不同的领导行为。结论：领导的行为想被下属接受，就必须能够为员工提供现实的和未来的满足感。（一）魅力领导理论魅力型领导指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导并不一定是正面的英雄，也由于其向关系的非道德