企业文化建设与企业发展

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1、企业文化建设与企业发展武晓凤新疆大学经济管理学院E-mail:wxf559@126.com主要内容一、企业文化的含义二、企业文化建设的主要内容三、企业文化是一种个性文化四、企业文化实施艺术伊利集团案例2004年11月前董事长郑俊怀被抓12月20日：潘刚负责：2005第一季度走出低谷第二季度精确管理，第三季度主营业务收入90.6亿，同比增长32.27％2005年6月当选为董事长9月，工人日报《伊利集团创新思想政治工作启示》、光明日报《伊利集团迈向世界乳业20强》、人民日报《骏马出草原—国有控股企业伊利集团发展壮大纪实》11月16日，潘刚与奥委会签约独家获得乳制品赞助商资格11月18日，以2.48

2、亿夺得2006年CCTV黄金段广告榜眼旭日集团1993年一家河北县级供销社投入3000万元研发茶饮料95年销售额5000万元96年销售额升至6个亿98年高达30亿2000年总产量达103.6万吨占全国茶饮料市场的70％此时竞争对手加大力度2001年市场份额跌至30％，在公司会议上制定的目标是01年不赔钱。在这场市场占有率的争夺中，旭日升本来的低价格优势却成了旭日利润的杀手。前旭日分公司销售主管透露：旭日升每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7－0.8元（原来是1.2元），纸箱大约2.00元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱41.6元（廊坊每箱可以拿到37.78元）来计算，旭日升每罐大约

3、可以得到0.05元的利润。可是由于管理成本大得吓人，实际上在竞争中是赔本的。不赔钱低价的策略没有奏效，市场开始混乱失守。内忧外患的交困之际，为扭转困局突出重围，旭日集团下决心动大手术。首先是把管理层更换为“空降部队”。先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，其中集团营销的副总还曾在可口可乐中国公司任过销售主管；还引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略营销、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手。其次，把1000多名原来一线的销售人员调回生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。变革后，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再

4、对所属省公司垂直管理。在公司架构方面，旭日集团也重新划分为大事业部，他们请来了世界著名的AC尼尔森公司负责市场调研和测试的同时，委托全球最大的跨国传播公司———奥美公司设计“冰茶”的新包装。　　这是旭日集团成立以来，内部最大的一次震荡。不幸的事实是，旭日升的这次大变革失败了。它不但没有解决危机，反而更加速了衰败。　　新老团队之间的隔阂、利益关系的重新调整、企业文化与新观念之间的冲突，使得原有矛盾激化，新矛盾层出不穷。变革不仅没有能重振雄风，还变本加厉引发了企业内部新一轮矛盾和哄乱。在创业初期曾立下汗马功劳的许多元老级员工，面对改革心理极不平衡。集团的企业凝聚力分裂、竞争力丧失殆尽。10

5、00多名原先市场一线的业务人员被调回，打破了销售渠道的稳定性和持续性。人员的大量流失造成的市场失守，使集团对各分公司的管理出现的严重失控，更加速了在市场上的败退。2001年底，旭日升引进的“空降部队”终因“水土不服”下课。2002年设在河北冀州的茶饮料PET生产线全面停产，并停止向市场铺货。旭日集团力求通过变革，使企业突出重围的努力、重振雄风的希望化为泡影……原因：直到现在，旭日升迅速衰落的原因对外界来说仍然是一个谜。然而，从旭日集团的一些经营管理的操作中，不难发现个中原因。4月28日，一位旭日集团的前部门主管告诉记者，旭日升之所以身陷困境，主要是企业膨胀得太快。尤其是随着产销规模的迅速扩张，

6、管理没有及时到位成了制约发展的硬伤。资金链断裂引发的市场危机，则彻底暴露了旭日升近年来快速扩张所积累的一系列矛盾：传统的营销理念对瞬息万变的市场缺乏快速反应，营销队伍的素质没有随市场的做大快速提升，粗放式的管理、导致成本控制流于形式。最显著的现象就是不计成本地追求销售份额，使公司政策不是被截流就是被扭曲，很难真正贯彻下去。而激励和约束机制发生的错位，挫伤了销售人员工作积极性。在对经销商的管理实行量化考核后，许多业务员片面追求销量，置经销商利益于不顾遍地开户，对原有经销商的一些遗留问题不管不问，造成了大量的库存积压。低价倾销、冲货现象也随之出现。而盲目建生产线，质检跟不上去，质量问题又进一步恶化

7、了产品形象。市场秩序混乱引发企业信用危机……这些矛盾的总爆发，使旭日集团处于前所未有的尴尬境地。从这些文化现象中，您悟到了什么？文化首先是一种感觉，感觉的东西有时是说不清的文化无处不在，文化的概念是最虚幻的又是最实际的文化无时无刻不在影响人的行为文化大都下意识起作用一个场所、一个人群，在文化上的规定性或暗示性，如果足够成熟而且强烈的话，我们会不由自主地接受它的指引，并在行为上与它趋于一致。不一致就