企业培训年度规划和体系的建立

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1、企业培训年度规划和体系的建立张晓彤培训计划《大腕》版：一定得选最难请最有派头的培训公司最时髦的方面来进行培训编出最烦琐的培训计划七八百次培训拓展训练最少也得10次什么6顶帽子呀，NLP呀，教练技术呀能想起来的全给他加上还得加上七八个备注，然后再补充五六个条件再把现成的一个调查给放在那里空白的，特蒙人的那种员工一打开计划，甭管看了还是没看都得跟人家说Oh,myGod.Whatisit?(天呐！这是什么东西?)至少让你手开始哆嗦倍(儿)有面子后面再加上人力资源计算实施改成一周

2、8次的光看计划就得半个小时再设置几个陷阱随时让你迷糊就是一个字(儿)——晕参加培训怎么也得带两个笔记本电脑周围的邻居的不是IBM的就是HP的你要是用一个国产的呀你都不好意思跟人家打招呼你说这样的培训，你能坚持多长时间？我觉得怎么着也得16个小时吧16个小时那是做梦80个小时结束你别嫌少还加一个考试你得研究员工的培训心理愿意抽时间参加培训的员工根本不在乎多少时间什么叫成功人士你知道吗？成功人士就是不论参加什么培训只参加最晕的不参加最好的所以，我们做培训计划口号(儿)

3、就是不求最好但求最晕大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。把培训和教育混为一谈。企业的培训体系培训机制培训管理与实施人员培训课程第一讲谁是公司的“CSO（首席学习官）”？--培训职责定位企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与

4、部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置企业培训发展策略---阿什里德模式PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势---离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工发展---整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesst

5、olearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高---聚焦阶段离散阶段培训与组织目标无关联培被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性定向的培训是培训部的事以纯粹的基础培训为主整合阶段培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去

6、培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果允许失败并将其视为学习过程的一部分职责分清，以达共赢跟培训有关的各层人员：经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工经营决策层提出企业未

7、来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会

8、针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反馈意见第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？心理学在培训中的应用成年人的不同学习风格一个中心---培训对谁好处最大？企业?员工?成年学员的特点1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让