企业培训年度规划和培训体系的建立

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1、企业培训年度规划和培训体系的建立企业培训年度规划和培训体系的建立内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲第一个基本点:培训需求分析第四讲第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲培训经验分享以及误区的避免第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（ChiefStudyOfficer,首席学习官-培训职责定位企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-

2、-培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training

3、员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基

4、金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培

5、训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为

6、学习过程的一部分培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形

7、式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！123………123………培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持

8、其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训4，不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工最完全的培训负责人设置??经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪