绩效管理的“筐子”理论

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1、绩效管理的“筐子”理论一个关于时间的经典故事《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬?柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的人意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其屮，有一盘人石块，一盘小石块，一盘人沙了，一盘小沙了，一大盆水，一・个人人的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个冇趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时,同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有人认为

2、东西那么多，杯子那么小，把所有-的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，……。看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只是你要找准顺序，下曲我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”于是。教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装人沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下，教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道:“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其屮只要

3、有一个顺序不对，任务都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装人沙子的时候，大沙子之间将制有空隙，而且这些空隙无法被填充，因为你己经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里，这将肓接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石头，那么人石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，我们应该把握各项丁作重要程度的先麻顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”绩效管理的“筐子”理论由此，我不禁想到了绩效管理

4、，就像教授手屮的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐子，容最是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效冇关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？一、绩效管理是怎样的一个筐？在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐子？我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。1、筐子的高度——企业的战略1=1标筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认

5、识它，那就是企业的战略目标。一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行启效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，肓至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。绩效管理与企业战略的关系可以通过图1-1来表示。图1-1绩效管理在战略实施中的作用通过图卜1我们可以非常直观地看出绩效管理与企业战略实施的关系，即通过对企业战略冃标进行冇效的分解，配以恰当的资源，利用有效的绩效管理手

6、段，最终获得我们想要的战略结果。2、筐了的广度一一企业对绩效管理作用的描述光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的棊础上，企业应对绩效管理的作川冇一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。要使筐了的容量足够地大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。为使绩效管理的作川得到充分的发挥，企业应该着眼于本企业的战略冃标，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略FI标的实现，致

7、力于金业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于金业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等，在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。3、筐了的底——基础管理高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竞，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐了怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起來，筐了就己经不能使用了。决定筐子底部是否足够结实的是企业的基础管理，而基础管理乂集中表现在金业对职位的管理。职位管理是绩

8、效管理的基础。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细