1工程进度管理办法

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1、工程进度管理办法第一章总则第一条目的和适用范围（-）目的：为了加强开发建设项目工程进度的管理,对工程进度及时跟踪、预警和调控，确保实现预定目标，特制定本管理办法。（二）范适用于华融置业负责全面管理的投资项目。第二条管理职责分工（一）项目公司是项目进度的责任部门，负责根据公司总部下达的经营指标和合同工期要求编制项目总体控制进度计划以及各级子计划，并通过对项目进展的全面协调管理，保证进度计划目标的顺利实现。（二）项目公司工程管理部、成本合约部、市场营销部是总体控制进度计划的主要编制和执行部门，并负责计划的

2、落实。同时其他各相关部门还应保证其部门的工作业务计划与工程总体控制进度计划相一致。（三）华融置业项目管理部、成本合约部、市场营销部作为总部对应业务的监督指导部门，负责对各项目公司的工程总体控制进度计划进行审核，并监督检查工程进度计划的执行情况。第二章项目进度管理第三条管理要求（一）进度计划的编制和审批1、项目总控计划：项目取得土地后，由项目公司根据公司总体经营计划编制工程总体控制进度计划，主要明确项目重要节点时间，并先组织项目公司内部工程管理部、成本合约部、市场营销部、计划财务部等相关部门对计划给予讨

3、论和评审，以保证计划的可行性和严肃性。项目公司内部评审完以后上报置业总部项目管理部、成本合约部、市场营销部评审，总部相关部门评审完成后由各主管副总经理签字确认，并在各部门备案。（备注：进度计划统一要求采用project文件形式）工程总体控制进度计划作为项目整体运营依据。2、年度计划：工程总体控制进度计划目标确认后，项目公司在每年的12月15日之前编制并评审完成下一年度的项目年度计划，评审流程同总体控制计划评审流程。总部相关部门备案。年度进度计划作为对项目年度考核的依据。每年年中对年度进度计划的执行进行

4、评价，总结上半年进度的执行情况及计划完成质量，对下半年的进度进行局部调整。如在总结上半年计划中重大节点出现偏差需要调整则调整之后的计划评审按总控计划评审流程进行。项目各业务部门应将年度计划从不同专业、不同角度进行层层分解，并编制具体的前期报批报建计划、设计出图计划、招标采购进度计划、施工进度控制计划、营销工作计划，各分项、分部工程和材料、设备的具体进度控制。3、项目年度计划中关键控制节点计划（如五证办理、方案设计、初步设计、施工图设计、精装设计、±0.00以下结构完成时间、具备预售证办理时间、主体封顶

5、时间、内外装完成时间、市政景观完成时间、各专项验收时间、总体竣工验收及交楼时间等）一经确认后，一般不得予以调整。如因特殊原因必须调整时,必须经华融置业总部批准。4、施工单位编制的號工总进度计划、月进度计划和周进度计划，必须报工程管理部和监理公司审批，其中的关键时间控制指标不得滞后于公司确定的工程总体控制进度。（二）施工进度计划的实施和管理1、工程管理部必须采取有效的组织措施、技术措施、合同措施及经济措施来督促与控制施工进度，促使工程进度均衡、有序.有计划的推进。2、工程管理部须严格监督监理单位对施工单

6、位的进度计划及完成情况的管理，检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的进场情况，进度款是否专款专用等方面是否符合要求。3、工程管理部管理人员应深入施工现场跟踪检查工程项目的实际进展情况，每周、月应对工程实际进度和计划进度进行对比，分析进度滞后的原因，及时采取补救措旋并监督落实。4、工程管理部每周定期参加监理例会和组织召开工程例会，针对实际施工进度与计划进度的偏差，及时平衡、调整，并积极协调解决影响工程进展的各种问题和矛盾。5、工程管理部应引导和督促施工单位科学组织施工，合理安排工序穿插，适当采用新工艺和

7、新技术，缩短工艺过程和工序间的间歇，达到加快工程进度的目的。6、每月月底向总部项目管理部提交工程月报，月报中需报告项目的上月进度执行比较情况及本月进度计划，如实际进度对比计划出现滞后，则应在月报中说明滞后原因及采取的补救措施。此外，月报中还应包含工地现场拍摄的工程形象进度照片（近两日内拍摄）做为附件，以便总部能更直观地了解工程实际进展情况。7、总部项目管理部根据项目公司工程管理部提供的日报、周报、月报并结合项目进度检查对项目计划的实施进行比对，出现进度偏差总部项目管理部提出预警并督促项目公司工程管理部

8、采取有效措施保证重大节点的完成。8、总部项目管理部不定期对项目公司过程中形成的进度管理资料进行检查。第三章附则本办法由总部项目管理部负责解释与修订，征集有关意见或建议。第五条本办法发布之日起执行。