全球运营的信用管理

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1、全球运营的信用管理作为一种竞争性的销售策略，赊销是企业刺激销售经常采用的方法之一。尤其是当企业面对一个陌卞的市场，或处于不景气的经济周期Z中时，信用销售冇利于赢得订单、扩大销售、抢占先机。但信用销售也是导致拖欠货款和坏账损失的根源。一口出现坏账，企业可能需耍数倍的额外销售才能弥补。拖欠货款造成的损失更为隐性，它让企业在不知不觉中损失了机会成本和融资成本，降低了企业利润率。根据中国信用保险公司发布的数据，收款成功率和拖欠时间成反比，账龄超过半年以上的拖欠款，最终收回的成功率低T50%o从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避

2、信用风险的高手。截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台屯脑中就有一台是山联想生产的。曲此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的一一这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于10%,应收账而周转小于30天，坏账率小于0.05%。这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实冇效的信用管理体系。国内信用管理——重在流程控制全程管理与全员管理早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具

3、体来说，事前对客户资信情况的评估最为关。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货,销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。因为涉及“赊销与冋款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。比如：发货晩于约定日期，产品存在质量瑕疵，服务安装的延迟以及货物发票的快递等细节，都

4、有可能授人以柄，成为客户故意拖欠账款的理由。在实施全稈信用管理的过程中，联想逐渐发现：信用管理不应该只是信用部门的事情，需要与销售规模、营销节奏和供应团队互相匹配，才能更好地控制信用规模。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。值得一-提的是，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题,理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。海外

5、信用管理——以评估为先2005年联想收购IBM的PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取人多数跨国公司的组织结构，比如，在欧洲区、美洲区、亚太区、人中华区，组建较人规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理屮心设在北京，主耍信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一乞信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。联想把全球分

6、成了两类：新兴市场和成熟帀场。成熟市场，包插北美、加拿人、西欧、澳人利亚、LI本等国家和地区。成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。新兴市场是联想的重点发展区域,包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。这些区域潜力很人，没冇出现垄断厂商的品牌，冇较人的增长空间，但信用风险也较高。如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。1.多重评估联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大

7、。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。以联想集团新兴市场信用总监陈磊曾经负责过的欧洲、中东、非洲区为例，区域客户总量是2000多家，其屮大部分为肖•销大客户，最核心分销渠道有40-50家。早期预警系统以渠道的财务状况为纵轴，以渠道业务能力为横轴，把渠道划分成类似于“波丄顿矩阵”的问号、明星、瘦狗、金牛四个彖限。在一家海外经销公司屮，联想在渠道总份额屮所占的比重越高，业务能力越好，它在联想的信