zd我国企业并购后整合的难点与对策

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1、zd我国企业并购后整合的难点与对策财经论坛财经论坛我国企业并购后整合的难点与对策崔永梅1,陆桂芬1,张文彬2(1•北京交通大学中国企业兼并重组研究中心，北京100044;2.中国企业联合会，北京100048)摘要：并购后的整合是决定企业并购成功的关键因素。结合我国企业实践中的难点，文章重点构建了以战略为导向的企业并购后整合模式。关键词：并购后整合，整合难点，对策分析中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1002-6487(2011)21-0160-030引言近年来，各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合。并购是企业进行资本扩张、拓展自身

2、能力和构建竞争优势地位的重要手段，也逐渐成为国家调整经济结构，促进经济增长的有效方式。但大部分学者的研究表明，企业并购成功的比例不到30%,其中又有超过50%以上的企业因并购后整合不力而导致并购的最终失败。由此可见，并购后的整合是决定企业并购成功的关键因素，并购后整合的情况直接影响企业并购后的绩效及企业的经营策略，甚至影响企业未来生存。并购后整合是指企业在获得一个公司的控制权后，从整体上对企业内部资源进行的规划和整合，根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，使并购后的企业按照既定的愿景、并购战略和目标止常运营并创造价值，在动态的整合调整与完善中使企业系统中

3、现有的资源充分发挥其应有作用，达到资源优化配置状态，以发挥各方的协同效应，实现并购创造价值。在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不力，投入资源被浪费，甚至优势企业被拖垮。在大规模的并购后，一部分企业能迅速做大做强，而另有一些企业在通过并购迅速做大规模的同时，却呈现岀大而不强，大而不优的情况，例如暴露出战略愿景实施不当、文化融合差、企业绩效严重下降，自主知识产权和知名品牌较少、管理水平和队伍素质相对滞后等问题。因此如何克服整合中的难点，解决整合中遇到的问题，使整合顺利

4、实施并真正实现协同效应是企业急需解决的问题，这也正是本文研究的重要意义所在。1整合难点分析1・1缺乏长远、系统战略思维下的有效执行力尽管企业在并购重组整合注意到战略的重要性，但其实是效果并不乐观。表现在缺乏长远战略考虑，有些企业进行并购只是为了眼前的政策优惠或被某些优势吸引，盲目决策，没有深入考虑并购后带来的种种问题，这无疑会给企业的发展带来不利影响。大部分企业在并购后执行能力差，没有把企业长远战略贯彻于各项工作中去，战略整合不到位，往往在执行中偏离了初衷。重组了公司极有可能与集团原下属公司处于同一行业或拥有同一产品，导致市场上同一个集团内部之间相互竞争、相互压价争市

5、场的现象岀现。另外，集团重组的科研院所由于过去专业划分过细，经营领域单一，造成相互之间关联性小，基本上各自为战，不通有无,形不成整体合力。1・2整合前期准备不充分，整合规划的操作性较差在调查中发现，大部分的企业会为并购后整合活动组建专门的整合团队，但对整合团队的职能认识不够充分。整合团队本应作为整合活动的领导者和组织者，从整合初期就开始参与整合活动，但是更多的企业是将整合团队看作一定意义上的“突发事件处理小组”，整合团队没能发挥到应有的作用。另外企业尽职调查流于形式的情况时有发生。尽职调查是降低并购后整合中信息不对称风险的主要手段，是并购后整合的重要环节。通过尽职调查

6、，即从资产、负责、财务、经营、战略和法律角度对目标企业进行一系列深入的调查和核查，了解冃标企业真实的经营业绩和财务状况，以及冃标企业所面临的机会和潜在的风险，以对目标企业做出客观评价，可以帮助企业制定行之有效的整合规划。但是依靠不详尽不严谨的尽职调查获得的信息可靠性差，在此基础上做出的整合计划书缺乏可操作性。1.3运营管理整合难，协同程度没有达到预期效果随着全球化和企业间竞争的加剧，企业试图在成本上取得集中的优势，又致力于获得分散的灵活与敏捷。企业进行并购后整合吋，需要注意应尽可能不让公司的任何资源闲置，且每种资源的潜能都能得到有效的发挥，特别是应注意对隐形资产和隐形

7、知识的挖掘。而协同程度体现了并购双方的依存程度，一般而言企业的运营管理整合通常采用以下基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金资助项冃(10YJAZH014)；北京交通大学基本业务科研费专项资金资助项目160统计与决策2011年笫21期(总笫345期)财经论坛财经论坛几种形式：集团层面集中管控，划分地域集中管控，划分产品线集中管控，管理经营权下放等。每种形式都有其优点和弊端，企业根据自身条件选择合适的整合形式是运营管理的关键。但是企业往往局限于原有管理思想强行复制管理模式，或者由于对于整合困难的过高估计而完全放权于并购企业自主管理，这都不一定是适合于