人才梯队建设最佳实践

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1、人才梯队建设最佳实践—个企业若想稳步发展,需要建立一支具有竞争力的人才阶梯队伍，确保在企业有一批符合企业需求,高绩效、高潜能,善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。通过建立系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的〃活源泉〃，达到不间断的人才继任目标，促进推动的发展战略目标的实现。麦肯锡公司曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》(1998)指出：未来20年，企业最重要的资产就是〃人才〃为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。通过人才梯队建设,企业通常期望实现盘点现有人力资源；建立各级人才继任计划

2、，满足公司持续发展之人才需求；激励、保留核心人才队伍；不断获取人力资源；完善职业发展通道,为员工提供晋升渠道及能力开发机会；完善任职资格体系，建立和完善人才梯队培养机制等目标。人才梯队建设成功才能让企业高潜质员工鹰击长空，实现组织和员工双赢。那么，实践中，组织人才梯队最佳实践是怎么做的呢？第一,进行人才盘点人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够

3、数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一走程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)?到底要盘什么(what)?什么时候盘(when)?谁来做这事(who)?怎么盘(how)?人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此,人才盘点的范围不局

4、限于关键人才,而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点z包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略一组织一人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。人才盘点内咨盼段I-战略分析和人力瓷原解码-绩优员关键事件访谈-专家”吃且座谈-访谈信息解码-朋分类-幅各类人员的角色定位-人员访谈，确定各类人员胜任力素质腿的重点和雅点-明^樹莫的方法和工作i+划素駆点晞腹II斎质盘点评估-确定各类人才评估的评估要项-制定各评估要项的跚平方法，以及评

5、估题库-瀚关键人才进行评佔厕式制阶段III建立长效机制-4步修正，建立人才素质盘点评估方案-建立关联机制，将评估结果与魁发展、培训培鄰绩效管醱合起来第二•素质模型构建素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提岀的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质,又称〃能力〃、〃资质〃、〃才干〃等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合;反映的是可以通过不同方式表现岀来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

6、龙湖地产秦质模型万科地产素质模型通用:1尽职敬並；2结果S冋；3•创造曲行4竽习能力；5同队协乍；6有或謔7•言戶劭领素1^§型:1•战路思维；2•点咖i3•关g能力；4.有或决策；5•组疾执行；6•书尊重；7.导管理及中高级专业技术人员素區:1•吕适应力；2•至统性分析及解夬魂；3・&®鋼號力；4•穀I3能力；5.1•行卿识；2•法做:识；3情斷识；4.管舷件运用能力；5•離控靛能力；6詢通朋能力；7・.：唳管1领导丈療匿:1点誉吕m；2•设立方向；3惑地人；4夺取晦I」

7、0能玄I需荷型•1瓜共关至葩；2•忠诚吕律；3•魁敏能力；9•情辎胡能力；10应变力；11旨5；12•融力人槨

8、前E:1•诚实tl；2•自主性；3.誇口力等皆力水平：1•资朋析勒；2瘵勒;3文字霹馬怎歸型：1•为言尸创造价直2战雌思圭3•主动应变创造啓优势4•塑裁謨勒5•领导甸臥6•膀輙协作素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。第三,建立任职资帝任职资格,是指在特定的工作领域内,根据任