项目风险管理案例期末

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1、案例1:某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项口吋，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同吋也影响了中国承包商的声誉。该项廿业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。在项目实施的四年多时间里，屮方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由丁种种原因，合同于2005年7刀到期后，实物工程量只完成了35%o2005年8刀，项目业主和监理工程师不顾屮方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国冇资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使

2、馆和经商处的指导和支持卜，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是屮方必须出具由当地银行开具的约1145力美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，乂无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出冋复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函來代替。但是，由于政府对该项口的干预往往得不到项口业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视屮方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145力美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司

3、的合同。针对这种情况，小方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、冇秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只右三分之一•的口J施工F1;该国政府对环保冇特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、

4、人员和工程技术等不能适应于该项口的实施。在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中儿乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。屮方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项口风险的认识不足，低估了项口的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做岀有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度

5、上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这-•系列措施并没冇收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了小方索赔工作成效甚微。另外，在项目执行过程屮，由于屮方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项口进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。该项目由某央企工程公司和某省工程公司双方五五岀资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项

6、口的复杂性和难度，当项口出现问题吋又过于强调客观理由。现场人员索质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项口小，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，屮方竞三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原木亏损巨大的该项口雪上加霜，项口组也未采取积极措施稳定军心。案例2：1995年中国商品房的积压据国家统计局资料，到1995年6)]30R,全国已竣工尚未出售的空置商品房面积达4236万平方米，如按1995年商品房售价计算，相当于占用资金687亿人民币。在这样一个天文数字

7、后面，是无数破产或濒临破产、债务累累的房地产公司，是一个无比巨大的三角债链。谈到1995年的商品房积压，一些人认为是由于国家当时所采取的宏观经济政策造成的结果，是受整个市场经济不景气的影响，而不是投资失误所致。实际上，对经济形势和相应的投资计划，正是投资项口管理的重要内容。1992到1993年是中国经济最热、固定资产投资幅度最大，也是房地产投资最热的时期。在这一时期，大批房地产商看中房地产的高额回报，一哄而上