陈馨贤-怎样做好问题预防、解决技巧与工作改善

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1、及运用这套方法來为组织获致重大的效益。陈馨贤■怎样做好问题预防、解决技巧与工作改善问题是组织Z所以存在的见证。为了获得富创造性的和有效的解决方法，机构必须深入而全而地分析他们的问题。在当今不断变化的环境中，使员工具备必要的解决问题和决策的技能是必须的。无论你供职于世界500强企业，述是一家规模不大的公司，《问题预防、解决技巧与工作改善》培训课程将使你具备超强的“问题解决力”，在职场中立于不败Z地,终身受益。培训讲师：陈馨贤培训时间：2-3X培训地点：客户口定培训目的：1、提升解决问题的效率；2、提升

2、解决问题的有效性；3、高效把握问题的核心和木质；4、培育匸确的解决问题的思维方式；培训形式：互动交流、案例分析、注重实效、问题咨询课程特点：实用理论、实战经验、实务管理、实际效果培训对象:企业中、基层管理者、企业员工和对《问题预防、解决技巧与工作改善》培训课程有兴趣的企业界人士。培训背景:为了获得富创造性的和有效的解决方法，机构必须深入而全血地分析他们的问题。在当今不断变化的环境屮，使员工具备必要的解决问题和决策的技能是必须的。统化解决问题的能力是管理者能力的最高体现，有效的问题解决与决策制定是管理

3、实务中最负盛名、最具实用性的深度思考训练！它能帮助您、团队、企业有效地制定高质量的决策，系统地解决问题，建立共同的悸理逻辑和语言并使团队达成共识。从航天到消费性产品，从高科技制造到金融服务产业，从汽车制造到药品研发，不同行业的公4W以从学习1y培训大纲：怎样做好问题预防、解决技巧与工作改善的课纲第一部分：课程导入一、您是如何定义管理中的问题的？二、您是否经常被重复性的问题所困扰？案例：7人分粥的故事案例：为什么总关不住袋鼠？互动：多数人会扼杀贝多芬，创造希特勒分享：管理木质——消除和预防问题发生分享

4、：出现问题，是追究责任？还是解决问题？哪个重要?第二部分：解决问题的基础理论篇一、问题的特征与定义1、关于问题的问题2、问题的定义3、S-E-G/P-A模型4、寻求期望：问题的基础5、问题管理的主要特征二、各类视角出发看“问题解决”互动：挂钉子游戏互动：穿衣服游戏案例：烟囱的直与曲案例：医药厂的一口痰与1000万美元投资分亨：麦肯锡式的问题解决法到底是什么?第三部分：如何认识和对待问题?一、问题是什么？二、你所理解的问题是什么？三、对问题认识的程度决定问题解决的程度四、不要让问题发展成危机五、危机管

5、理的垂点六、管理者是问题管理的关键人七、领导评价工作的标准分享：解决问题的“撐杆跳哲学”案例：海尔集团的“不简单与不容易”案例：宇航员的水笔怎么解决失重问题？第四部分：问题意识与发现一、问题意识1、铮理者的四个基本问题2、没侑问题是最人的问题3、问题意识的类型（1）消极惰性型（2）畏缩后追型（3）极度活跃型（4）提前活跃型（5）创造变革型二、问题发现1、影响问题发现的关键因素2、不能发现问题的几种情况3、你是否已经麻木了、妥协了、适应了？4、列出身边的常见问题5、问题管理的基本原则互动：大家一起头脑

6、风暴找问题互动：你需要这样的医生给你看病么？案例：借鉴某酒店管理中的走动式与问题管理案例：某钢恢集团总部的危机意识与发现问题第五部分：问题分析与过程一、诱因分析少可能方案工具二、问题优先级设定的基木问题三、三权模式：解决问题的合力四、问题解决流程PSP五、问题确认与定义六、潜在原因分析法七、信息与资源八、设定预期冃标九、解决方案的慕木要素十、SWOT分析法互动：擦桌子的差别案例:决定IBM命运的45分钟第六部分：解决问题的途径——PDCA循环一、计划阶段（Plan）（1）确认问题（2）把握现状（3）

7、确定改进方向与冃标（4）确定原因（5）制定措施二、实施阶段-（Do）三、检查阶段(Check)四、处理阶段(Action)分享：解决问题必须掌握的20个技巧案例：如何挽救眼看要告吹的外贸合同?第七部分：分析解决问题的七步成诗法一、陈述问题：问题的确认二、问题分解：问题分类、确定问题的类型三、找出关键问题：二八法则四、制定解决方案五、论证方案并选出最优方案六、制定行动方案七、评估实施效果并不断改进第八部分：分析解决问题的主要方法一、4M1E与5W1H法二、头脑风暴法三、：ft骨头法四、问题结构树法五、

8、德尔非法六、目标绩效法案例:GE的群策群力(Work-out)第九部分：解决问题的过程控制一、解决过程中的可能情况二、确保方案有效达成的关键因素三、过程管理的差界与发现四、实施偏差的差界•因素列举五、管理者在问题管理中的职责六、问题解决过程屮的持续沟通七、着手解决中的关注点八、有效的问题管理八大特征第十部分：解决问题的一般思维模式一、案例:ECRS思考原则二、案例：5W1H思考方式三、案例：现场分析中的思维模式四、案例：解决问题中的思维模式五、案例：戴明环六、案例：危