1.1项目管理与策划

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1、Z201000建设工程项目的组织与管理组织论是一门与顼日管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。本节包括10个冃，它的主要内容包括组织论和建设工程项冃管理概论，另外也包含风险管理和建设工程监理。1Z201010建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项冃建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项冃建议书、编制和报批项冃的可行性研究等项

2、目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：・确定项目实施的组织；・确定和落实建设地点；・确定建设任务和建设原则；・确定和落实项目建设的资金；・确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要

3、任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项冃管理的时间范畴是建设工程项冃的实施阶段。《建设工程项冃管理规范》（GB/T50328-2006）对建设工程项冃管理作了如下的术语解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为顼目管理”。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项日策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该

4、定义的有关字段的含义如下：・“自项冃开始至项冃完成”指的是项冃的实施阶段；・"项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；・“费用日标”对业主而言是投资日标，对施工方而言是成本日标。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项日管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资口标、没有明确的进度冃标和没有明确的质量冃标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的冃标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（贞日勘

5、察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项日管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者一一人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项冃牛产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项冃不同参与方的工作性质和组织特征划分，项冃管理有如下种类型：•业主方的项目管理如（投资方和开发

6、方的项目管理，或山工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项口管理服务）；•设计方的项目管理；•施工方的项目管理；•建设物资供货方的项冃管理（材料和设备供应方的项冃管理）；•建设项冃总承包（建设项目工程总承包）方的项冃管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项冃的设计、采购、施工、

7、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。1Z201011掌握施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项冃建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：•施工的安全管理

8、目标；•施工的成本日标；•施工的进度目标；•施工的质虽目标。如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定陶工期日标和质量目标完成建设任务，分包方的成本日标是该施工企业内部自行确定的。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工