第三章经营环境与经营战略

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1、第三章经营环境与经营战略案例一疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境,慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该

2、公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理

3、失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。问题：1、你认为中联失败的关键是什么？2、如果你是中联的管理者，你如何挽救该公司？案例二长虹战略之疡中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结

4、构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%,低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%

5、,位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图一）;三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%）,而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）;四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，

6、正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有

7、错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力;二是通过合资获取核心零部件的生产能力;三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国OriqgQ7(kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思憩，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择

8、的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范!他们的研发投入占年销售额的8%,集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研发之路。其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术