蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之策

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1、蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之朿姚展鹏郭建平王宏涛山西农业大学经济管理学院一个企业、一个部门的领导者经常会遇到难以管理、让人头疼的下属。他们在单位我行我素、态度粗暴、不听指挥、不讲道理，在领导者做出决策和提出意见时总是第一个站出来表现出对立和反感情绪。我们姑且把他们称为“蛮横下属”。如何化解该类下属引发的单位内部冲突，实现对其的健康改造和高效领导，是建立和维护良好单位管理牛态、促进整个单位动态平衡和良性发展的关键问题之一。基于此，本文从蛮横下属的心理本质出发，分别从静态的结构因素与动态的运作过程两个方而来探讨蛮横下属的生成机制以及领导者的制衡之策。一、心理机制:蛮横下属的生成机制分析（一

2、）蛮横下属的心理本质分析社会心理学对蛮横行为有两种解释。第一种是从环境的角度进行解释。个体行为极易受到外界因素的影响，即“形成刻板印象一印象决定态度一态度引导行为”。有个证明叫“自证预言”，人会不知不觉按已知预言行事，最终预言会发生。偏见持有者对对方的预期会使对方按此预期去行动，所以领导者对下属的态度会影响员工的行为，即你认为下属蛮横，他就会表现出蛮横。这主要体现在以下几个方面。第一，领导者对待下属注重“第一印象”O领导者对下属的最初印象决定了他对其的总体看法。如果领导者对下属的认知判断主要是根据个人的好恶得出的，那么，在“晕轮效应”的影响下，他就会从这个判断推论下属的其他品质。如果下属被标

3、明是蛮横的，他就会被蛮横的光环笼罩，他所有的行为都会被认为是蛮横的。第二，领导者对待下属不能做到一视同仁。由于感情效应，领导者不可避免地把感情带入他所从事的活动屮，有时会造成严重的偏差，对员工造成不良的影响。这具体表现在：当领导者与下属有着某种特殊的、良好的感情关系时，就会不惜以牺牲评价的公平性、客观性原则为代价，自觉地给予其高于实际水平的评价;对于那些与自己感情较差的下属则给予低于实际水平的评价。第三，领导者对待下属缺乏人文关怀。人文关怀的内涵包括了人类精神生活的丰富性，也蕴含了我国优秀的传统文化。而多数领导只注重工作效率，不注重对下属的心理、情感、信仰等进行关怀。比如，对下屈工作时间缺乏

4、弹性管理，严格按照工作时间走，用严厉的惩罚禁止任何下属早退和迟到等。第二种是从蛮横下属自身进行解释，即高自尊。心理学认为，自负、蛮横、人际侵犯等都属于高自尊的表现。任何蛮横行为的发牛都是以行为主体的高自尊心理活动为基础的，而高自尊心理的产生又有一定的规律和机制。自尊的确立有三条途径:第一是让个体有自己控制环境的成功经验，第二是让他人对自己有积极的评价，第三是学会向下比较及采用补偿措施。高自尊型蛮横下屈主耍有以下几种类型:一是能力优势型蛮横下属。该类下属一般具有某种过人的本事或明显的优势，想问题具有创新性思维，做事具有开拓精神，工作能力比较强。这造就了其天然的自我优越感。一方面，其在工作中看不

5、起同事，不愿意与之合作，缺乏人局意识和团体协作精神；另一方面，由于自己能力强，不把领导放在眼里，认为领导瞎指挥，不服从领导的管理。二是背景资源型蛮横下屈。该类下屈的背景资源可能正是企业所需要或企业得以维系的资源。一方面，该类下属经常鼓吹自己的后台多么大、多么硬，将工作甩给该部门的其他员工，使得员工之间怨声载道,严重损害企业文化;另一方面，该类下属会给领导带来一定的压力一一当其岀错的时候，部门经理既不能处罚，也不能训斥，使得部门的管理工作不好进行。三是即将辞职型蛮横下属。该类下屈屈于“死猪不怕开水烫”的类型，其已经向公司递交辞呈或已找到下家，正处于最后的交接阶段，所以将以前的积怨和愤怒全部发泄

6、到同事或者领导身上。一方面，其不遵守企业的规章制度，肆意妄为，如不按吋上下班、故意引发员工与领导的矛盾等;另一方面，其对领导不尊重，对于领导吩咐的任务不热情、不作为，为了一点小事会和领导对着干，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干。（二）结构因素:蛮横下属生成机制的静态分析就静态层面而言，蛮横下属生成机制的结构因素由组织变革、领导方式、工作环境构成。首先，组织变革是蛮横下属生成的基本动力。党的十八届三屮全会以來,全面深化改革正在深入推进。无论是党政机关、事业单位，述是国有企业、民营公司都处于急剧变革之中。政府简政放权，公司精简机构，可以说，全面深化改革己成为当今中国最鲜明的时代特征。改革让全体

7、中国人民受益，但是，这种组织变革带来了工作的易变性和就业关系的不稳定性，下属对组织、对领导会产生一种不信任感，这种不信任感会引发其工作屮的蛮横行为。其次，不适宜的领导方式是蛮横下属生成的强大助力。当企事业单位进行组织变革或外部环境发生巨变时，领导者的领导方式应该根据具体情况进行调整，否则，会丧失对下属行为的启发性与刺激性。领导者的领导方式会对下属产牛思想层面和认知层面的影响，下属则会根据领导者的领导方式做岀自