施工项目管理知识2

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1、一15道单选5道多选P1项目管理的核心任务是项目的目标控制两项工作或两个任务：项目策划、项目控制。项目的实施期：项目开始至项目完成。P2投资冃标指定是项冃的总投资FI标，进度冃标指的是项冃的动用时间。建设工程全寿命期：1.决策阶段2.实施阶段3.使用阶段。P3设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理的主要服务：1.项目整体利益2.设计方本身利益管理目标：1•成本目标2.质量目标3.投资目标P4（多选）供货方的项目管理：1.施工阶段进行2.设计准备阶段3.设计阶段4.动用前期准备阶段和保修期。项目管理目标：1.项目总投资目标2.总承包方成本目标3.项目的进度目标4.项

2、目的质量目标P5（单选）施工方是承担施工任务单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方分包（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。-般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工，则它也可以参与施工（总管可参与施工）P6总承包的基本出发点：组织集成化、设计和施工核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合。P7系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织结构模式反映一个组织系统中各子

3、系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间指令关系。P8组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。P13识别1.项目结构图（直线）2.组织结构图（单项箭线）3.合同结构图（双向箭线）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此每一个职能工作部门对能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。P14线性结构中，每一个工作部门也只有一

4、个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一一个指令源，线性组织结构模式指令路径过长。P15矩阵组织结构模式结构适用于大的组织系统，横向工作部门可以是各子项目的项目管理部，指令來自于纵向和横向两个工作部门项目结构图描述的是工作对象Z间的关系。P18每一个建设项目部都应编制项目分工表，这是一个项目组织设计文件的一部分，编制分工表前对项目实施阶段的控制、成本控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上诉管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个

5、丄作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。P19管理的多个环节：1.提出问题2.筹划（提出解决问题的方案，并对多个可能的方案进行分析3.决策4.执行5.检查。P21管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各个工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P22（选择题）施工管理的工作流程组织：1.管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程2.信息处理工作流程组织，如与牛成月度进度报告有关的数据处理流程。3.物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。P25施

6、工组织设计可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。（三点的区别，（1）每一项内容的第2点不同（2）总设计无措施（3）分部分项无指标）施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。P27施工组织总设计的编制程序不可逆转：拟定施工方案后才可编制施「•总进度计划；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。项目目标的动态控制：1.准备工作:将对项目的目标分解（如投资成本进度和资粮目标）。以确定用于目标控制的计划值（如计划投资/成本、计划进度和质量标准）项目实施过程屮动态跟踪和控制：1.收集项目目标的实

7、际值，（如实际投资/成本、实际施工进度和工程质量状况）2.定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值比较3.通过项目目标的计划值和实际值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。P28纠偏措施包括1.组织措施（如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子成员）。2.管理措施（如调整进度管理和强化合同管理）3.经济措施（如落实加快工程施工进度所需的资金）4.技术措施（如调整设计、改进施工方法和改变施工机具）项目目标的事前控制：事前主动控制P30施工成本的计划值和实际值是相対的，相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是