20161208目标管理和自我控制

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1、目标管理与自我控制任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把侮个人的努力融合为一股共同的力量。企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。管理者必须要了解和懂得，就绩效而言，企业的目标对他有什么要求，其上司也必须知道，应该要求和期望他做出什么贡献，并据此来评价他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就是被误导了，他们的努力也将付诸东流，有劳无获。组织中将看不到团队合作带來的巨大效应,而充斥其屮的只有摩擦、挫败和冲突。因此，企业对冃标管理必须投入大量的精力，因为在商业企业中，管理者并不会自发地追求共同的目标。在管理人员会议上有一个大家津津乐道

2、的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：''我在谋求生计。〃第二个石匠一边敲打石头--边回答：''我在做全国最好的雕刻工作。〃第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：''我在建造一座大教堂。〃显而易见，第三个石匠才是真正的、'管理者〃。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且在设法达成他的愿望。他或许能'、以一天的公平劳动换取合理的报酬〃，但他不是一个管理者，也永远不会成为管理者。第二个石匠存在的问题是必须要关注的。工作技艺确实极为重要，没有精湛的工作技艺,任何工作都不可能获得成功。但过于强调员工个人的技艺，就好像隐藏了一个定时炸弹。因为真正的工匠

3、或真正的专业人士常常自以为有成就，而其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。没有管理的技巧，技艺的价值是无法体现的，因此，企业应该鼓励员工精益求精,但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。在不久的将來，受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水平也会大幅提升，同时，新技术要求专业人才Z间必须能够更加密切地合作，甚至要求那些最低管理层次的职能性管理者也必须将企业看做一个整体，明白企业对他们的要求是什么。新技术既需追求精湛的技艺，也需要各个层次的管理者能够坚持不懈地朝着共同的目标努力。管理者的目标应该是什么从''大老板〃到工厂领班或高级职员，

4、每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，同时说明为协助其他单位达成共同的目标，他和他的单位应该有什么样的贡献。目标中还应该包括管理者期望其他单位应做出的贡献，以协助自己的单位达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。所有这些目标都必须根据企业的整体目标来制定。我得知有一家公司甚至向领班提供-份详细的说明，讣他不但了解自己的li标，还了解公司的整体H标和制造部门的li标。尽管由于公司规模太大，领班的个体生产绩效和公司总产量之间有天壤之别，但积少成多，公司的总产量仍然得到了大幅提升。因此，如果'、领班是管理团队的一

5、分子〃是我们的肺腑之言,那么就必须要言行一致。因为根据定义，管理者的工作是为整体绩效负责。换句话说，当石匠在'、切割石材〃时，其实是在''建造一座大教堂〃。每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。显然，并不是每一位管理者都能对每个领域有直接的贡献。例如，营销主管对提升生产力的贡献可能非常有限，如果我们也并不期望他在此领域的贡献，应该明确表达出来。管理者应该明白，他在不同领域的投入与产出之间达到平衡，企业才能发挥经营绩效。因此，必须追求让每个职能和专业领域的作用都能发挥得淋漓尽致，但同时也要防止不同单位各据山头,彼此忌妒倾轧。除此Z外，

6、还要避免过度强调某个关键领域的作用。处于不同领域、不同层次的管理者在制定冃标时应该兼顾短期和长期利益。而且，所有目标既要包含有形的经营目标，也应包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则，就是目光短浅或不切实际。管理者的目标应该如何确定及由谁确定管理考应该对口己管辖单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献來决定。例如，地区销售经理的工作目标应该由他及所在地区的销售人员对公司销售部门所做的贡献来决定；专案工程师的工作目标

7、应该由他和下属工程师、绘图员对工程部门所做的贡献来决定；一个分权制事业部总经理的工作目标应该rti他所管辖的事业部对母公司所做的贡献来决定。所以，这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标，当然，高层管理人员盅要保留批准的权力，但是制定这些具体目标则是管理者的职责所在，并且是他的首要职责，这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助制定出更高层次的目标。仅仅''让他有一种参与的心理感觉〃还远远不够，管理者必须负起真正的责任。正因为管理者的冃标必须要反映出企业需要达到的整体目标，而不只是反映个别管理者的需求，所以管理者必须以积极的态度认同