目标管理和自我控制

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1、目标管理和自我控制目标管理的精髓是需要共同的责任感,依靠团队合作。目标管理(MBO,ManagementbyObjective)和自我控制,被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中,不同的因素妨碍了团队合作。比如——不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品,销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根

2、本不考虑生产部门的难处或市场的需要,而开发出一种全新的设备;组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题,而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染,而技术人员并没有意识到这一点;高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制,误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩,但研发工作短期不会带来效益,因而也就被忽略了。结果是危及到企业未来的发展。企业要成功,首先要制定统一和具有指导性的目标,这样可以协调所有的活动,并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目

3、标管理的原因。主要目标也许只有一个一般来说,主要目标屈指可数,也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔,称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后,企业其他不同领域(比如营销和生产力)的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求,这些需求和员工,管理层,股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标,然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说,如果企业总体的销售目标是100万美元,销售总监和地区经理

4、会讨论如何完成目标,同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话,下属甚至会采取主动,提出他们自己认为合适的目标,争取上级的批准。这样每个人,从管理层到一线员工,都将清楚需要去实现何种目标。自我控制在目标管理体系中,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效,以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估,有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善,双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。引入和实施目标管理目标管理的第一步是定义企业的目

5、标。要对企业的方方面面做通盘的考虑,包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险,也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域,而且应该清晰明了,并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台,以及进一步改进的措施。然后,就可以引入和实施目标管理:1.准备一份主要目标的简短说明。要清晰,具体和具有可操作性。2.准备一份5—10年的长期或战略规划,明确所有主要领域如市场营销,生产力的主要目标。3.准备一份来年的相应的短期或战术规划,明确不同关键领域的目标。4.与每一个经理人磋商,确定其管辖领域的目标,明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时,下级经理人不仅参与制

6、定目标,而且会提出他们自己的意见和建议。5.准备一份达到工作目标的改进计划。6.建立合适的组织结构,比如加强销售力量。7.及时向每一位经理人和低级经理人(主管)提供必要的信息,使他可以评估工作进度,并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。8.定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况,如果有必要,就重新调整实现目标的工作方向。9.制定培训经理人员的计划,使他们克服自身的弱点,发挥长处。10.给经理人员以适当的鼓励。与传统管理相去甚远目标管理和传统管理相去甚远,主要的区别在于:利润最大化。传统管理只有一个主要目标,利润最大化。而在目标管理中,利润需求只是目

7、标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域,比如研究,培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力,就能轻易将它击败。驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面,也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中,会在生产力和质量方面设立具体目标,整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上,并通过持续努力来达到,才能创造出结果。寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会,政治和经济的发展而

8、迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标,这

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