施工成本的控制

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1、施工成本的控制摘要：提高经济效益是施工企业从事建筑活动的主要目的之一,而加强对工程项目的施工成本控制是施工企业创造经济效益的主要手段。项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动,施工企业应当要求所有施工管理人员关注项目成本控制，从项目成本管理的每一环节入手，及时关注项冃成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成木管理水平的提高。关键词：成本管理管理现状控制措施工程成本是施工企业从事工程建设所花费的全部费用，既包括了施工现场支出的施工

2、费用和管理费用，也包括了施工企业管理机构发生的间接费（间接成本包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等）。即包括直接成木和间接成木，它是从施工企业的角度来定义的。施工成本是现场的施工队伍所发生的各种施工费用和管理费用。项目施工成本主要由人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和现场经费组成。即只包括亡接成本，是从项目经理部的角度来定义的。间接成本在工程总造价中所占比例较小，且其中大部分项次是固定不变的；且直接成本中的某些项次是可以通过项目管理来控制的,它们与施工现场的管理水平有直接联系，项目经理部管理水平好则直接成

3、本低；反之，则直接成本高。因此，项目成本管理实际上就是对直接成本进行有效的管理，从而达到降低项目成本管理的目的。实践证明：提高劳动生产力水平及施工现场的管理水平是进行项目成本管理的有效途径。项目成木管理是对工程项目建设中所发生的各项成本有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。一、工程项目成本管理存在的主要问题1、组织结构不健全。组织结构是指企业职工为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是职工的分工协作关系。这个结构体系包摇：职

4、能结构、层次结构、部门结构、职权结构。现实状况是：1）机构设置不健全、业务分工不明确，项目部五大员中除材料员对材料的价格比较关心外（有的项目材料员也只是从事材料的收发与保管而已），其它人员对工程项目成本管理是漠不关心，或者说老板在设置这个岗位、聘用这个人吋，根本没有要求他介入成本管理的问题，项目经理或项目负责人才是真正的工程项目成本管理者；2）管理无层次或层次欠缺,只有项目负责人一人进行工程项目成木管理会有管理层次吗？3）管理部门只设不管或部门设置不全、只顾管自己的部分而不进行协作沟通、无人进行统一部署与规划；4）管理权力无层

5、次、职责无范围、关系不明了。其结果是：管理人员或管理部门有职无权、有权无责,管理过程中管理混乱、相互扯皮推诿，工程项目成本管理无真正的管理部门和管理人员去落实。2、成本管理意识不强。目前在项目成本管理中存在着“公司级管什么、项目部管什么、个人管什么”大家心中无数，管理的具体目标和管理责任不明确等问题。从而导致施工管理人员心中没有项目成本管理的概念，施工管理只是质量管理、进度管理及安全管理，项目成本管理的意识不强或根本不存在项冃成本管理。从工程项目施工成本管理的流程来看，应该是先有成本预测和成本计划，而后才是成本控制、成本核算，

6、但实际情况常常是只干不算、先干后算或边干边算。与成本管理相关的部门有生产、计划、技术、劳动、人事、物质、财务、预算、审计及负责制度建设工作的部门,但在工程管理人员看来，成木管理涉及钱的事，是财务管理人员的事,与自己无关；而财务人员认为自已只管现金的流入与流出，项目施工成本管理是工程管理人员的事。因此，工程项目成本管理成了“不是全员管理而是无人管理”。有的项目虽然参与管理人员很多，但责任不落实，工作不到位；财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施；即使能从结算上反

7、映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱心切但对工程项目成本控制不感兴趣；项目负责人对联系单的签证比较关注，但签证之事通常是交由施工员或资料员去办理的。对工程联系单签证起决定作用的是：建设单位，办事人员虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，往往措手不及，也不会及时采取措施或无计可施。其结果是：干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。3.人员素质不高，责任心不强。目前，我国建筑市场人才紧

8、缺是众所周知的。企业在项目管理上能保证管理人员按时、按数量进行到位就相当不错了，要想按投标文件的承诺安排项目管理人员以满足建筑市场的要求那是不可能的；要想把所有施工人员的素质在短时间内提高到能满足建筑施工的需要那更是办不到的事件。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力