九略—东湖高新—绩效管理

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1、集团总部及控股公司绩效管理框架一、绩效管理对于集团公司的意义集I才I公司为了更好地实现对总部职能部门及各战略业务单元（以下统称“控股公司”）的管理，根据集团总部的战略定位、对各控股公司的战略期望，以及各控股公司的实际情况，希槊通过对集团总部职能部门的管理和考核，以及对于控股公司经营责任人的管理和考核，实现这一口标。绩效管理方法很多，根据集团公司FI前的实际情况，总结以往的工作经验,哪种方法更能够带来业绩的短期改善并有助于企业的长远发展呢？传统单一财务指标评价体系只能体现经营结果，同时也会由于对短期经营业绩的关注而忽略

2、了影响企业长期发展的过程性指标。金业战略目标的实现是通过一系列的企业经营活动来体现的，只有这些经营活动是按照企业战略安排的耍求去做，才能够保证最终战略FI标的实现，传统的财务指标评价体系也无法充分体现战略意图。为了弥补这一缺陷，对于集团总部及控股公司的绩效管理采用平衡计分卡的方法。平衡计分卡从金业战略出发，从客户的角度、内部运作的角度、学习和创新的角度、财务角度四个方面对企业经营活动的过程、结果进行全面考察，是沟通企业战略与实际行动的有效工具，是帮助企业建立战略能力、实现战略冃标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目

3、标联系在一起的。通过对业务过程的管理，如存货周期、次品率，通过企业不断地学习和创新，获得了更高的客户满意度，经营业绩自然会提升。人们一直将绩效管理与绩效考核相混淆，其实绩效考核只是绩效管理过程的一个环节。绩效管理是一个计划一一过程监控——绩效考核——绩效兑现——绩效改善的循环往复的过程，考核只是对于阶段性工作成果的一个认定，认为绩效考核就是绩效管理的全部，必然带來被考核者的不理解、考核工作难以执行，最终导致考核只是流于形式和带来工作量的增加。需要树立并传递这样的观念：绩效管理的最终门标是达成绩效的改善和提升，不是为了

4、纯粹监控而考核，更不是为了惩罚而考核。对于集团总部职能部门及控股公司经营责任人的绩效管理，都遵循这样完整的绩效管理程序。因此，管理者在这个过程屮承担着重要角色，管理者要擅于利用这个有利的管理工具。管理者在绩效管理过程屮需要承担以下角色：1、设置富于挑战但可以达成的绩效标准2、过程、质量控制与调整3、评价、改进绩效4、倾听、反馈和沟通5、正式、非正式员工激励6、员工培养、发展二、集团总部绩效管理1、绩效管理内容根据具体考核对象的不同，绩效管理内容可以分为——任务绩效：对于部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完

5、成情况的考核。部门和职位一定是为了某个特定的职能、为了完成某些特定的任务而存在的，因此对于任务达成情况的考核，就成了考核内容中一个很重要的方面。任务绩效的考核周期相对短，根据集团总部工作的实际情况，以季度工作考核为主。周边绩效：针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因索，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。企业是作为一个团队而存在，每个人、每个部门的工作都与其它个人、其他部门的工作紧密相关，每个人、每个部门都是内部市场链的一个环节，对周边绩效

6、的关注有助于形成协作、沟通的企业文化，最终实现良好的经营业绩。周边绩效的体现是一个相对长期和稳定的过程，因此考核的周期也相应拉长，以年度考核为主。管理绩效：针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因索，涉及管理过程中的多方面因索，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方而因素。管理就是通过他人实现口标的过程，管理者工作的绝大部分时间是对人的管理，管理水平的差异对于团队业绩的水平、下属员工潜力的发挥、工作积极性的体现、能力的提升具有很人的影响，因此需耍对管理者的管理绩效进行考核。管理绩效的体

7、现与周边绩效一样，也是一个和对长期和稳定的过程，因此也以年度考核为主。2、关键绩效指标(KP1)战略导向的KPI：为了实现集团服务管理和产业经营的功能定位，集团总部必须构建相应的产业分析、产业运作、产业管理能力，同时必须口身在内部形成服务意识，提高管理和运作效率。对于投入一产岀比的关注可以实现以下正向的反馈：投入一产出比>有效激励>员工市场经济意识增强工作效率提升、产生良好的绩效►内部客户满意度的提升因此对于职能部门投入一产出比及内部客户满意度(周边绩效)就成为很重要的绩效指标。职能导向的KPI为了实现集团总部的功能

8、定位，各部门需要承担一定的职能，在履行职能过程中相应地出现了一些考核指标。KPI意义追踪方式安全事故发工次数公司日常运营管理的基本保障事故记录内部投诉次数树立内部服务的意识投诉记录员工招聘成功率保证各部门及时获得合适的人选招聘记录培训满意度保证培训达到预期效果，真正起到提升能力、适应业务需要的作用培训调查财务报表及时、准确率财务数据的准确是公司