中小型企业推广六西格玛之探索

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1、六西格吗管理努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。成功的故事总是很吸引人的注意力，很多领导层在看到那么多企业成功导入六西格玛管理后，都会不约而同的在想，我们的企业是不是可以导入六西格玛管理？如何导入？等等一系列实际的问题。特别是一些中小型的企业往往会处于观槊状态，会这样问自己，六西格玛管理适合我们企业吗？我们不像GE那些著名的500强企业，六西格玛管理方式看上去好像是高不可攀的。六西格管理方式不适合我们屮小型企业等等。答案显然

2、是否定的。作为一开始从质量管理改善衍生而来的六西格玛已经被证明不光适合很多各行各业大规模的企业，也同样为一些中小型企业提供了质量改善和变革管理的参考模式。笔者认为，发岀种种类似疑惑的，主耍是领导层木身对六西格玛的认知度不够，往往仅仅是听了儿次培训，或者是从朋友闲聊屮听说六西格玛管理在很多企业获得成功，甚至是为了赶时髦，就盲口寻找空降兵或者咨询公司仓促导入，导入后又缺乏管理机制的引入。这样往往造成不成功，最后的结果仅仅是培养了儿个黑带，绿带，做了儿个项目，最后还没留住这些人才。极端个别企业领导层甚至还有可能反过來怪罪六西格吗，认为是舶來品

3、，不适合我们的企业。那么，究竞如何在中小型企业推广六西格玛呢？要回答这个问题，我们先简单扼要了解一卜•中小型企业的特点，中小型企业自身很显著的特点就是企业经营决策权比较集中，产品种类往往小而专或者小而精，管理人员和操作人员差距很大，也就是比较缺乏蓝领技术工人，还有就是管理方式上的薄弱点比较多。产品质量水平波动大，流程不够稳健，很多企业没有企治，而是人治。对于我们的中小型企业如何来保持内部的持续改进,稳步而有效的降低我们的生产制造成木，加快我们整个供应链，包扌舌部分企业已经提岀在现有基础上尽快实现二次创业。六西格管理方式提供了一个很好的模

4、式，我们要树立持续改进的意识。要知道每一个企业都有改善的空间，世界上并不存在完美的企业。要知道任何一个变革管理的导入都不是一朝一夕就可以一蹴而就的，不要指望通过导入六西格吗就能给企业在短期有一个质变，尤其在导入期(开始的第一年)，一定要结合自己的企业的特点，循序渐进式的系统的推广六西格玛。在这里笔者结合自己的经验探讨一下中小型企业如何进行六西格玛管理的导入。首先，对自己的企业做一个诊断。也就是我的企业处于什么样的水平？特别是针对一些小型企业，有没有流程的初步建立？质量体系有没有建立？各个工序有没有相应的岗位说明，有没有相应的人员岗位培训

5、等等，如果连这些环节还没建立，不建议导入六西格玛管理。此外，需要对自己的企业的营运情况做一个综合诊断。笔者这里推荐RPA(RapidPlantAssessment)也就是工厂快速诊断法。在这个过程屮，我们企业一般可以通过一些咨询公司进行评估，为了公正和客观，建议选择两家具有资格的咨询公司进行评估，然后综合比较。在这个基础上，述要就每一个BU(BusinessUnit)业务单元的情况进行综合评估，这个业务单元供应链的情况如何，部门与部门之间的协调如何？如果是ERP系统，目前运行如何？还有冋答诸如整体员工素质如何，企业文化是什么？等等一系列

6、关键问题，然后根据诊断的结果做一个比较详细的综合诊断报告。其次，公司董事会或者管理层要就评估结果进行决策，和咨询公司一起寻找六西格吗管理的切入点。公司也需成立相应的六西格吗推广组织，一般建议曲公司的副总带头，设立六西格玛项目经理，并邀请财务部门相关人员参与。针对中小型企业的特点，不建议外聘黑带大师或者导入初期就设立全职黑带。第三，六西格玛战略的制定，也就是我们想通过六西格玛达到什么样的年度目标？要评测是不是年度目标是否是可测量的数字化目标。目前比较通用的办法是通过SWOT分析法加上平衡记分卡将自己的业务目标和六西格玛整合起来。在六西格玛

7、战略屮要包括人员的选定，推广计划的制定，以及和公司财务部门共同制定预期ROI(Returnofinvestment)投资回报率等等，还冇一系列六西格玛管理制度的建立，包括人事制度的建立等等。第四，人员的选定，前面已经提及六西格玛的Champion(倡导者)由副总担任，然后我们需要和财务部门沟通來任命谁來负责六西格玛项目的财务评审。在这个基础上还要选定合适的人来担任六西格玛项B经理。合适的六西格玛项Fl经理对企业导入六西格管理方式是否成功至关重要。合适的人选应该是拥有技术背景的管理人员，善于与人沟通，善于学习新的知识，勇于挑战，拥有项目管

8、理经验资深人员，尤其是对中小型企业，因为中小型企业往往缺乏强有力的管理机制，而更多的根据管理人员的自身的魅力。除此Z外，述冇绿带的选定，在导入阶段的绿带必须是主管级的甚至是经理级的人员，不建议一开始就以从工