案例分析：广东华帝集团

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1、案例分析：广东华帝集团队名：旋风小队组员：谢雄麦耀强王咏目录华帝概况1内外部环境分析2现有战略分析3面临的问题4战略调整5新战略的控制与实施6华帝概况广东华帝集团有限公司成立于1994年11月，它是由中山华帝燃具有限公司（创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的，以从事燃气用具、厨房电器的专业制造及经营的集团公司。从1992年创立开始，这家由7个董事的私营企业一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在以后连续3年，蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。但是，近年来，面对日益激烈的市场竞争，摆在华帝决策者眼前的是下一步的发展问题。华帝该何去何从，正受到各行各业

2、的广泛关注。产业环境分析—波特五力模型波特五力模型—现有竞争者华帝在灶具产销量第一，相对其他品牌，有很强的竞争力。但是，华帝的燃气热水器、吸油烟机等市场份额很低。华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热水器销量是4万台，而竞争对手万家乐的燃气热水器销量达到40-50万台，燃气热水器30-40万台，远高于华帝。另外，万和燃气热水器的“二高一低”，以其低价位策略，对市场冲击很大。波特五力模型—潜在竞争者燃气灶具是一种技术含量不高的产品，关键部件是阀门。只要打火的阀门能经受多次打火，而且不漏气，燃气灶具就基本可使用。其他零配件没有太大的分别，而且可以购买到，因此对新进入者的技术要求比

3、较低，进入壁垒较低。另外，燃气热水器和吸油烟机也属于技术含量不高的产品。波特五力模型—替代品威胁华帝在发展灶具，但是市场上购买者可以购买电磁炉等电器用具来代替。电器的产品在性能上更优于燃气灶具。另外，电热水器的安全性能比燃气热水器好，市场增长速度很快，消费者逐渐把目光集中到电热水器上。波特五力模型—买方讨价还价能力由于在同一区域与多家经销商合作的策略，同时实行区域独家代理制度，合理处理与经销商的关系，与经销商共同开发市场，因此，买方的议价能力较弱。波特五力模型—卖方讨价还价能力华帝燃具有限公司为主体，组建华帝集团公司，主导产品燃气灶具，形成了从气阀开关、外壳冲压、燃烧器铸

4、造、装配到包装印刷全方位的自我配套生产能力。除极少数关键部件进口外，华帝产品的零配件全部由自己生产。供应商的议价能力也比较弱。内部环境分析—SWOTDescriptionofthecontents机会（O）邓小平南巡讲话，房地产空前热起来；人民生活大大改善，对厨房灶具的总需求正在逐步上升。优势（S）最先引进CIS，销售、宣传规范化；7董事各有所长，共同管理；率先实行区域独家代理制度。威胁（T）众多市场竞争者，如万家乐、万和、海尔，竞争压力大；产品技术含量不高，市场分割严重。劣势（W）新产品推出慢；负债结构保守；产品线范围太窄，热水器、吸油烟机的市场份额低现有战略分析—品牌

5、差异化战略华帝采取了“以CIS（企业形象识别）拉动品牌，高品质，高价格”的策略。华帝的产品以绿色为主，给人以强烈的视觉冲击，华帝用英文Vantage的第一个字母“V”加以叠合，作为企业和品牌的标志。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，给人一种干净、清新、明亮的感觉。现有战略分析—集中化战略市场集中化华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上，利用企业有限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行不断的完善，以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争优势。渠道集中化与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是，华帝采取了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家有实力的一级经

6、销商，通过一级经销商的网络销售产品。通过这个制度，华帝既可以阻止多个经销商之间的价格战、窜货，又可以使经销商的利益得到有效的保障，与经销商建立一种唇齿相依的关系。现有战略分析—市场细分战略华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝首先进入个别的中心城市，在中心城市建立区域独家代理制度，与经销商共同努力开发市场，在大中城市挺进大商场，逐渐向二、三级城市发展。华帝还在农村市场实施“村镇计划”，在中小城镇开设专卖店，试图抓住这个销售的新的增长点。现阶段面临的问题①人才缺乏，制度不

7、健全华帝已经开始进行人事上的改革，它引进了大批营销方面的人才，解雇了大部分原来的业务代表。此外，还引进了大量技术人才、管理人才。②负债结构和产品结构过于保守从债务结构来看，1997年自有资本达到90%，负债只有10%左右；从产品结构来看，华帝一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，集中资源做精品。③华帝产品的知名度不高，广告投入不够不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解。现阶段面临的问题④在灶具行业，华帝产品市场容量有限华帝产品价格属于中等偏高，还是大有潜力可挖的，比如在高档产品上还可以扩展，在低档产品上也还有空隙。⑤华帝的燃气