“用户至上,以人为本”打造企业竞争力

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1、“用户至上，以人为本”打造企业竞争力——新的饲料行业竞争格局下的思考海大集团董事长薛华一、饲料行业的发展预测（-）我国饲料行业发展现状屮国饲料行业经过二十多年的发展，逐步进入成熟期。2004年总产量达9300万吨，产值2300亿元，已进入全国42个经济行业的前18位。在1978-1997的20年间，以平均超过20%的速度增长,属快速增长期。从97年开始进入低增长期，维持在5・7%左右的增长速度，今后几年，增长更会放慢,进入平稳期，但品种结构之间会逐步调整优化。目前山主导品种的猪、肉鸡、蛋鸡三个品种中，猪料、蛋鸡料可能会停止增长而肉鸡料会小幅上升。（04年猪料的反弹不会影响这一长期趋势）。水产

2、饲料在今后儿年则会保持强劲的增长势头。同时，预混料、浓缩料、牛羊饲料也会保持较大的增长幅度。饲料企业将面临残酷的竞争，饲料市场是一个完全、充分竞争的市场，产品同质化造成恶性竞争，饲料利润率愈來愈微利化，2002年行业利润率在2%左右，而2003年许多企业处于亏损状态。2004年出现强劲反弹，造成反弹的原因有二：⑴刚好处于国家积极财政政策导致的这一轮客观经济景气周期的最高点，造成需求增加；⑵农业税减免政策及粮价提高导致农民收入增加。但05年下半年开始经济转冷势在必然，而农民收入继续较大提高也没有可能。因此04年的强劲复苏是短暂而难以为继的。05年由于经济景气周期的惯性，饲料行业将会比较平稳。0

3、6年开始的几年屮，形式将会继续恶化，利润持续下滑势在必然。目前饲料行业生产能力严重过剩，设备产出率不到1/3。冃前全国有饲料厂12000家，以04年9300万吨产量计，平均一家企业的年产量不足8000吨。规模优势难以发挥，规模效益难以实现。考虑中国饲料总量的近期增长，饲料厂的最低产出以及由这一生产能力支配的市场分配，屮国饲料市场最多只能支持2000家饲料厂。从美国及欧洲的经验推断市场，未来屮国最终可能只剩下数百家饲料厂。企业将不得不调整策略，用更大的规模、更充分的产业链或更完善的价值链來减少生产、销售和管理成本，以获得生存的机会。近年来不断出现的动物疫情，如禽流感、猪链球菌、口蹄疫等疫病也给

4、饲料业带来不可估测的影响，饲料企业必须考虑怎么规避风险。（二）饲料行业的发展趋势预测：1.规模化。规模化已成为企业生存的要素。未来5-7年内企业数量将会急剧减少，市场份额进一步集中。1.微利化加剧。2.企业的竞争将从产品竞争转入价值链竞争。从单一的饲料生产转向为千家万户的养殖户提供解决方案，能否为养殖户提供更高价值成为关键。3.经营专业化和管理科学化。4.产业一体化的发展将会加快。（三）对目前竞争格局的分析：饲料行业中存在的两种商业模式:1.产业链一体化模式。这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理，全球前十名的企业大部分是一休化运作模式。作为全球最大的饲料制造商和主要肉鸡及虾类出口商的正大集团

5、就是最典型的代表。它从给农民提供种子一一回收粮食——提供种苗——提供饲料一一回收畜产品一一加工出口，无缝地把种植业、饲料业、养殖业整个产业链结合在一起，消灭了中间商，建立直属的一条龙体系，避免了低效、多层次中间供货系统的利润损失，从而巩固了自己的利润，也同吋保证了农民的收入。它的竞争优势在于给农民提供全盘的便利和技术、管理支持，从而沿着整条产业链，所有参加者建立起相互信任，目标和价值取向一致。目前国内的优势企业如温氏、希槊、恒兴等都在发展这一模式。产业一体化模式从利润和质量控制、流水线产业链的管理，以及和消费者建立良好利益关系等方面，建立了很多竞争优势。但同时，在形成一体化的过程中是充满着极

6、人风险的，它把种植、原料加工、饲料、养殖、禽畜产品加工、销售等多个环节纳入了一条垂宜链中，它要求企业必须有非常雄厚的资木实力、全方位的人才储备、每个环节的专业技术和管理经验，等等。和每个环节的专业化公司相比，它有效率低下的弊端。泰国卜蜂集团副葷事长Ajva博士说：“一条龙是最为诡诫的行业，一粒老鼠屎会坏掉一锅粥”。他认为小国企业一条龙的发展将而临非常大的压力和风险。2.专业化的饲料生产经营模式。中国绝大多数企业是这种模式。这种模式要求企业在饲料经营环节提高效率，集中资源，用专业化的思维和专业化的操作去服务市场。它要求企业必须专注于价值链的价值最大化，企业通过与经销商以及养殖户建立价值链从而形

7、成一种利益共同体从而参与竞争，价值链的本质是基于为客户（主要是养殖户）创造价值而不是与对手进行恶性竞争。目前绝大多数企业缺乏价值链的思想，这是中国饲料行业最大、最核心的问题。中国饲料行业经过二十多年的发展，己经涌现出了一批大型企业，首先从规模上它们已遥遥领先,其次在资金、技术、管理、市场等方面也相对优势。从外部特征来看，这种优势表现为：①具有规模优势②具有雄厚的资本实力。跨国企业如嘉吉、正大等；国内上市公司如