集团管控常见问题解析

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1、集团管控常见问题解析集团管控是大小型企业经常遇到的一个管理难题。也是企业发展到一•定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对金业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着金业的管理效率。下面我们來分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。1.把集团管控的模式划分过于绝对化了大家都知道集团管控有三种模式，BU：财务管控型、战略管控型、操作管控型。往往很多企业习惯给木企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，其至会岀现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的

2、侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是和关多元化还是非和关多元化，如果是和关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。述有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集屮到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公

3、司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。培训也是各自为战。在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个了公司，而且培训的内容各不相同。浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。在这点上，我觉得以前服务过的小国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。那么培训上就没有采用各个分公司各口培训

4、的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。如果您有幸到西南三省去加汕，你会发现任何一个加油站，从你驱车进去到驱车离开，其动作都是一模一样的，“加油十三步曲”是任何一个加油员必备的程序。如果您掏出手机准备打电话，或者掏出烟准备抽，会马上有人岀来制止的。小结：集团管控有三种模式，具体采用模式需耍结合企业的实际而定，在确定管控模式时，不要过于绝对的把其生搬皱套到某种管控模式上去。2.“假授权”现象严重“假授权”的现象在民营企业尤其严重，很多老板往往口头上说自己要放权，但实际上的做法依然是“一竿子捅到底”。曾经给某知名企业

5、集团做集团管控的咨询服务，在访谈某位高管时，他向我们诉苦说:“我们集团尽管老板经常强调给我们充分的授权，但是事实并非如此，比如老板把对外签订合同的权限给我了，但往往老板自己不声不响的把合同就签了，而老板却并不知道如何审核合同里的内容，等到合同岀了问题老板才把签了合同的事情告诉我，让我去善后。其实，还不仅仅如此，当遇到想了解的问题时，老板往往喜欢直接跨过我，找各部门负责人,而不是通过我这个分管副总裁去了解情况。”出现这种现象，主要有两个方而的原因，其一是老板对副总不一定完全信任。其二是老板没有管理意识，觉得跨级没有什么的，找

6、当事人了解情况可能更清楚一些。“假授权”表面看起来工作效率很高，实际上对企业的危害极大。一方面，使得被假授权的人对老板的信任程度大大降低，其工作的积极性大受打击；另一方面，工作会很被动，本来是屈于自己业务范围的事情，老板一插手，就不知道该如何应付了，跟进吧，担心老板有想法，不跟进吧，岀了问题，还要背责任。解决“假授权”的问题，一方面要转变老板的管理意识，另一方面用制度与流程去固化权限。真正权限清晰的企业是这样的：当员工拿着本來该副总审批的文件，拿到老板那去，老板当场退回，这个不是我审批的，交给XX副总就行了。甚至会批评这个

7、员工为什么不按帖面的流程走，那么下次员工肯定会严格执行流程。而没有权限概念的老板，则会拿起笔，当场就签字。这样的后果是，员工以后有什么审批都会找老板，这样老板就会每天疲于应付这些琐事。高明的老板如王石之类的，整天登山涉水，企业照样经营的很红火，愚味的老板则不懂得真止的授权，整犬把口己搞的很累，他们的名字叫XX,因为企业发展停滞不前，所以他们的名字无人知晓。小结：授权不仅是口头上的，而且要书而化，明确化，领导要带头按照授权体系进行授权。1.制度大而全，缺少精耕细作在以往给企业提供咨询服务的经历小，给我感触很深的就是大部分企业

8、的制度是比较全面的，但不够细化。很多公司在制定制度的过程中，并没有经过各个部门的充分讨论，往往等到制度出台了，感觉制度有漏洞。在咨询服务的经历中，有家企业特别有意思，行政部草拟了一份岀差报销制度，发给各部门提意见，大家草草看了一遍，回复没问题，于是制度出台，在执行制度的过程小，财务发现这份制度有漏洞，违