区域管理框架v

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1、2003年9月10日区域管理方案内容提要区域管理做什么李宁品牌的售点、渠道、通路的概念李宁公司销售管理的历史与现状区域管理下的销售系统结构区域划分的依据及结果为什么要推行区域管理李宁公司销售管理的核心问题推动李宁公司销售管理方式变革的主要因素销售系统变革是公司战略的要求区域管理目标如何推行区域管理区域管理的职能总部与区域管理组织的关系结构区域管理体系中总部相关部门职能区域管理中的核心流程区域管理推行计划启动阶段行动方案区域管理做什么为什么要推行区域管理如何推行区域管理区域管理做什么----李宁品牌的售点、渠道、通路的概念分销：指李宁产品处于被消费者可购买的状态。因此，仅处于客户仓库的

2、SKU不算分销售点：指正销售李宁产品的场所“李宁牌”现有售点以不规范的特许经营售点为主，通过特许经营合作伙伴销售和控制；非特许经营售点存在着（如我们现称的黑店），并不排除进一步发展的可能性；运动品类店可能成为李宁品牌未来售点发展中逐渐强势的售点类型；售点可依据消费者购买的场合或心态的不同区分为若干种类，如城市主要商圈售点，运动城售点、校园区售点、超市售点、场馆售点等等；也可依据店面的外在表现形式分为街铺（专卖店）和店中店等。区域管理做什么----李宁品牌的售点、渠道、通路的概念渠道：前述各种相同类别的售点的集合成为渠道李宁品牌现在可分类的渠道数量不多；李宁公司在过去半年已开始依据售点

3、和渠道的不同来规划相应的分销策略；渠道拓展在数量方面取得明显的进展，同时越来越多的精力和资源专项渠道拓展质量的提升方面；通路：各种渠道加上相关的物流、信息流等的集合通路的发展不仅是售点数量、质量的提升和渠道类别的发展，也包含大量的关联性工作。区域管理做什么----李宁公司销售管理的历史与现状一、李宁公司早期分销体系不适合快速变化的市场要求（1993－1995年）高度分散各成员经济独立，分散决策任何一个渠道成员，根本无法拥有对于渠道其它成员全部或者部分控制权。高营销成本，易被低成本渠道取代每一销售层次上的企业只关心自己的产品如何能向下一层次的企业分销下去。各个成员只注意自己的分销成本和

4、利润，而不关心其它成员的成本和利润，更不会在意整个渠道的成本和有效性。渠道成员不稳定各销售渠道上的成员之间的联系是市场机制和价格机制，一旦利益下降或者无利可图，各个成员就会各奔东西，整个分销渠道就会土崩瓦解。规模效益差大规模、集约化的现代生产模式需要大流通的支持。分散渠道规模效益差，难以大幅度提高流通效率。经济环境变化导致分销渠道结构变革—逐步建立垂直一体化分销体系区域管理做什么----李宁公司销售管理的历史与现状二、建立分公司为核心的分销体系（1996－2002年）建立销售分公司建立起以零售经营为主要责任的全资销售分公司，整顿并稳定市场。自营的子公司系统和经销商系统并存发展经销商数

5、量和售点数量逐步提高，未发生质量上大幅提升。问题日益突出对经销商粗放式的管理，使得难以把握终端客户信息，造成经销商、子公司与终端的脱节。规模逐渐扩大，缺乏整体分销网络的规划、规范的管理体系及强有力支撑能力。竞争逐渐激烈，降低分销成本、提高分销效率、加快反应速度要求解决集中与分散管理的矛盾。三、推行区域管理模式（2003－2004年）提高终端零售能力将工作重心移向零售终端管理，将部分决策和执行机制移向终端，提高终端销售效率，加强客户服务与管理尽可能地接近目标客户，及时反馈细分市场客户需求，掌控终端市场信息。有效评估、选择优秀经销商快速响应客户需求将支撑体系能力向终端延伸，利用IT手段解

6、决集中与分散的矛盾，加强渠道控制能力，支持分销管理体系扁平化，优化核心流程，一体化运营，降低分销成本，全面提升存货执行能力。管理模式变革区域管理做什么----推行区域管理模式的根本目的提高执行能力提高零售能力加强客户服务与管理快速响应客户需求客户拜访准确订货客户评价及认证……合同调整……单店效益门店形象货品管理……区域管理做什么----李宁公司销售管理的历史与现状历史：销售管理系统的演进是李宁公司发展的主线之一；现状：李宁销售管理系统目前承担着中国体育用品行业最大的分销网络的管理服务工作；问题：分销网络的不断扩大，自营体系和特许经营体系的分离，销售队伍的扩大、管理层级的增多对现行集中

7、管理的销售管理模式提出了挑战。区域管理做什么----区域管理下的销售系统组织结构区域管理是将全国市场依据市场状况和公司自身能力的不同划分为若干个相对独立的区域，建立中央指导下的区域决策为核心的分权管理机制，实施本地化的、靠近售点的市场反应和服务，以计划拜访为基础来推动市场执行能力的提升。区域管理制度下各地子公司的业务重点转到自营零售上面，推行单店店长负责制。子公司业务操作的管辖权属于区域办事处，原属子公司管理的较大的期货分销客户划归区域管辖；区域管理的核心